O PODER

PROFIGESTÃO - Profissionais em Gestão de Empresas e Pessoas

PODER…….Eis aí o que as pessoas mais desejam no mundo corporativo e fora dele. Donas de casa, executivos de empresas ou líderes mundiais vivem em busca daquilo que lhes dê condições de alcançar seus objetivos. Na verdade, o poder é relativo à natureza humana, tornando-se primordial à nossa própria sobrevivência.

Nossos ancestrais descobriram a roda, Bonaparte conquistou a Europa e Graham Bell inventou o telefone – todos pelo mesmo motivo: PODER. Porém, é no ambiente de trabalho moderno que ele é mais evidente, pois muitos gerentes (ou encarregados) lutam para aumentar seu poder sobre os outros. Alguns utilizam o poder do seu cargo visando vantagens pessoais e, outros líderes, usam o seu poder carismático para obter benefícios da pópria empresa.

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O fato é que, sem poder, muitas dessas pessoas não seriam capazes de atingir algo de significativo. Dessa forma, a pergunta que não quer calar é: _ “Como conseguir  mais poder?”

Mas…

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Capacidade de Gestão do Líder

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O Gestor Tem Influência Nos Resultados da Empresa? A Personalidade do Gerente Influencia a Organização?

Não importa a área da empresa, o Gerente é responsável por 70% do clima motivacional no seu ambiente de trabalho e suas atitudes se refletem diretamente no comportamento da equipe. Segundo pesquisas da Hay Group Consulting (empresa especializada em sistemas de liderança), um bom Gerente acaba influindo em cerca de 30% dos resultados globais de uma organização. Não pelo seu trabalho pessoal, pois as razões estão na sua capacidade de gestão, com ênfase em alguns pontos:
·Relacionamento com Clientes;
·Habilidade para ouvir;
·Presença direta onde as coisas acontecem; e
·Gerenciamento eficaz da equipe.
Como líder, o Gerente é quem dá o tom da qualidade e do direcionamento do trabalho. Tanto que é comum se associar à personalidade do Gerente, a personalidade da organização, e da própria equipe. Quando o Gerente é…

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Dê o Poder Para os Funcionários da Ponta

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Na Sua Empresa Você Tem Medo de Perder o Controle da Situação? Você Confia Nos Seus Colaboradores? Você Acredita Ser Indispensável?
                             
Tente imaginar uma situação que é muito comum acontecer conosco e certamente já ocorreu com a maioria das pessoas que você conhece: _ uma pessoa acabou de comprar um produto defeituoso e retorna à loja para trocá-lo. Lá, ela é avisada que somente o Gerente poderá analisar ocaso e, nesse momento, ele está “em horário de almoço”.
Agora imagine uma situação onde esse mesmo Gerente está em um restaurante e solicitou um determinado prato, o qual veio outro completamente diferente. Seguindo as regras do próprio restaurante, o garçom chama o seu Gerente para resolver esse “problema” com o cliente.
O que essas duas situações corriqueiras têm em comum? A falta de poder para “a ponta”; ou seja, a falta de Empowerment. Não faltam artigos, teses ou até mesmo…

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Marketing Horizontal ou Vertical?

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O Que é Marketing Horizontal? Qual Será o Comportamento dos Novos Consumidores, Após a Recessão Econômica Mundial? Que Forças Estão Influenciando Esses Novos Consumidores?

Recentemente empresas globais vivenciaram a mais profunda recessão desde a Grande Depressão de 1930, onde o principal erro foi a concessão de crédito fácil sob a forma de hipotecas, cartões de crédito e empréstimos – cujas dívidas não foram pagas.

Quando a bolha financeira estourou e os imóveis se depreciaram pobres e ricos ficaram mais pobres ainda, pois os consumidores cortaram os gastos e passaram a adquirir marcas mais baratas. Isso foi desastroso – principalmente para a economia americana – porque 70% do seu PIB era composto pelos gastos dos consumidores e muitas empresas demitiram empregados, subindo o índice de desemprego para 10%.

O governo Obama conseguiu recursos a fim de estimular a economia, cujo principal objetivo era evitar implosões corporativas como as que destruíram o…

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Marketing Para Pequenos Empreendimentos

 

Como as Pessoas Entendem o Que é Marketing? Qual é o Principal Conceito de Marketing? O Que é Marketing-Mix? Por Que os Pequenos Empreendimentos Precisam Saber Administrar Marketing?

Marketing Mix

 

Para muitas pessoas, compreender o conceito de Marketing é um tanto difícil, pois afirmações como “isso é puro marketing” ou “tal empresa fez uma grande jogada de marketing” contribuem para aumentar essa confusão. Além disso, o conceito de Marketing apresenta certas sutilezas que passam despercebidas à maioria das pessoas. Em verdade, “marketing” é uma palavra tão abrangente que, sozinha, não define coisa alguma.

Pode ser entendida como a marca de um produto, o tipo de decoração de uma loja, a estratégia de preços utilizada, as cores que serão usadas nos folhetos, ações como participação em feiras, realização de projetos sociais ou até mesmo a criação de propagandas polêmicas. Em verdade, a expressão “Marketing” foi difundida após a 2ª Guerra Mundial no período de reconstrução dos países europeus, o que acabou produzindo benefícios para as empresas americanas que expandiram suas atuações para a Europa.

No início dos anos 60, a grande preocupação do Marketing era exclusivamente vender produtos, a tal ponto que Theodore Levitt afirmou que “um produto não seria um produto se não fosse facilmente comercializado, pois nesse caso ele seria apenas uma peça de museu”. Nessa época, a principal preocupação das empresas era conseguir cada vez mais consumidores para seus produtos e isso ficou evidente na frase de Sergio Zyman (da Coca-Cola): _“Marketing é uma atividade estratégica centrada na importância de se conseguir que mais consumidores comprem o seu produto mais vezes, para que sua empresa ganhe mais dinheiro”.

Para Philip Kotler, Marketing é um processo gerencial, pelo qual os indivíduos (ou grupos) obtêm produtos que necessitam, através da criação, da oferta e da troca de valores por produtos. Diante disso, pode-se afirmar que o conceito de marketing está diretamente ligado à atividade de venda de mercadorias ou serviços. Mas, o conceito de marketing é uma parte muito abrangente de um pequeno empreendimento e, no meio acadêmico, estabeleceu-se como aceitável definir o Marketing como sendo o estudo de quatro (4) características de um produto ou serviço – conhecidas como “os quatro P’s”:

Marketing Mix 1

  • Produto: Compreende as dimensões, a funcionalidade, a composição, o design e as demais características intrínsecas à oferta de um produto ou serviço. É a área do marketing que está preocupada com todos os aspectos que envolvem a administração de um produto, buscando desenvolver o produto certo para o mercado certo. O Gerente de Marketing deverá decidir sobre como lançar produtos, a garantia que eles podem proporcionar aos seus consumidores, os cuidados com a embalagem, a marca, o número de produtos que serão lançados e as instruções de uso ao consumidor. Ou seja, ante duas ofertas semelhantes nos demais quesitos, aquela que tiver o melhor produto tende a vender mais e, nesse caso, “melhor” depende do público-alvo, das características do lugar e da cultura local. Exemplo: Um sanduíche de mortadela tende a fazer mais sucesso junto a certos grupos do que uma torrada com caviar.
  • Preço: É o momento de administrar as condições de venda do produto. Após seu desenvolvimento é necessário estabelecer o preço certo para o mercadocerto. A administração do preço deve considerar os aspectos competitivos do segmento, a reação dos consumidores ao preço de venda, os objetivos das empresas, os descontos concedidos, os prazos de pagamento dos clientes, a concessão de crédito aos clientes, a lista de preços para os vendedores e outros. Diz-se que, ante duas ofertas semelhantes nos demais quesitos, a que tiver o melhor preço tende a vender mais e, nesse caso, o “melhor” não é necessariamente o menor. Exemplo: um apartamento de luxo vendido a um preço muito baixo tende a desvalorizar a oferta, assim como um automóvel Mercedes e um relógio Rolex têm de ter preços altos a fim de manter o “prestígio” relacionado à marca.
  • Promoção: São as atividades de comunicação como a propaganda, a promoção de vendas, o merchandising e as relações públicas que informarão ao mercado-alvo sobre o produto e tentarão persuadir os consumidores sobre os benefícios nele contidos. Diz-se que, ante duas ofertas semelhantes nos demais quesitos, aquela que foi melhor promovida tende a vender mais e, nesse caso, “melhor” não é só mais volume, mas também o formato, a frequência e a adequação do canal usadas para a divulgação.
  • Praça: São todas as atividades que tornam o produto disponível e acessível aos consumidores, procurando fazer com que o produto certo esteja disponível no local e no momento em que for necessitado. Essas decisões englobam o canal de distribuição física do produto, o tipo de intermediário que será utilizado, o nível de serviços à disposição dos clientes, as áreas geográficas a serem cobertas, o tipo de transporte que será usado, a estocagem dos produtos, o armazenamento e a localização das lojas. Isso quer dizer que, para produtos semelhantes com o mesmo preço e campanhas promocionais equivalentes, tende a vender mais aquele que estiver mais bem localizado, ou mais disponível ao seu público-alvo.

Dessa forma, os pequenos empreendimentos necessitam saber administrar marketing, criando, desenvolvendo e mantendo as trocas de mercado, administrando a demanda em relação ao seu nível, em relação à sua duração e à sua natureza. Sendo assim, pode-se dizer que os processos de administração de marketing para os pequenos empreendedores consistem em quatro (4) outros passos, além da administração do Marketing-Mix:

  1. Pesquisa de Mercado: A pesquisa é o ponto inicial para o Marketing e, sem ela, as empresas entrariam em mercados completamente às cegas. Para ser eficaz, o Marketing deve começar com a pesquisa em um determinado mercado, onde poderão ser reveladas várias oportunidades. A pesquisa de marketing propicia a preparação de estimativas financeiras – baseadas na estratégia – que indicarão se os retornos atendem aos objetivos financeiros da organização. Analisando a pesquisa as empresas perceberão que, em qualquer mercado, os compradores normalmente são diferentes em suas necessidades, percepções e preferências.
  2. Segmentação, Definição de Público-Alvo e Posicionamento do Produto: A pesquisa revelará vários segmentos de clientes e, diante disso, o Gerente de Marketing deve decidir onde concentrará os recursos financeiros, logísticos e humanos da sua organização. Após isso, ele deverá posicionar seus produtos (e/ou serviços) de forma que os prospects (consumidores potenciais) se conscientizem dos benefícios que esses produtos (e/ou serviços) proporcionam a eles. Posicionamento é o esforço de implantar os benefícios e a diferenciação nas mentes desses prospects.

OBSERVAÇÃO: Conforme Philip Kotler uma marca não se posiciona apenas a favor de um benefício e sim de forma mais ampla (“proposta de valor”), respondendo a seguinte pergunta dos consumidores: _ “Por que eu deveria comprar essa marca?”.

  1. Implementação: Nesse momento, todos os setores da empresa (P&D, Compras, Vendas, Fabricação, RH etc.) devem entrar em ação, embora às vezes ocorram problemas nessa etapa. Dentre as falhas, as principais se concentram no setor de Marketing e Vendas como não fazer pré-vendas (das qualidades do produto e seu preço à força de vendas), propagandas inadequadas, não prestar atendimento prometido e outros.
  2. Controle: É a etapa final no processo de marketing e pode-se dizer que as empresas que alcançam o sucesso são aquelas que aprendem, obtém feedback do mercado, fazem auditorias, avaliam os resultados e efetuam correções.

A Finalidade dos Controles Financeiros em Uma Pequena Empresa

 

Qual é o Grau de Importância do Fluxo de Caixa Para as Pequenas Empresas? Qual a Principal Característica do Fluxo de Caixa?

Fluxo de Caixa

Os empreendimentos não têm consistência se não contiverem um adequado planejamento financeiro, o qual pode estar integrado em um Plano de Negócios, explicitado num Plano de Projeto ou qualquer outra forma de apresentação. Daí é fundamental que o recebimento e o uso de recursos financeiros sejam devidamente registrados, acompanhados e controlados a fim de prestar contas aos fornecedores ou aos responsáveis pela avaliação da eficácia de sua utilização. Sendo assim, é necessário a criação de instrumentos capazes de fornecer as informações relevantes de modo inequívoco.

A cada dia, o mundo dos negócios se torna mais globalizado e um número maior de empresas está trabalhando com informações compartilhadas e simultâneas, pois isso aumenta os requisitos dos instrumentos financeiros, os quais cada vez mais são passíveis de uso em países com legislações diferentes. Espera-se que, com os instrumentos financeiros e seus controles, seja possível evitar mal-entendidos sobre a situação de uma pequena empresa, seus lucros (ou prejuízos) a evolução de seu patrimônio e sua rentabilidade para os sócios.

No dia-a-dia de uma empresa, é necessário saber sobre a suficiência dos fundos existentes para pagar empregados, fornecedores, prestadores de serviços e demais intervenientes. Igualmente importante, é ter a certeza sobre o recebimento dos serviços prestados e vendidos. E, para atender a tais requisitos, é necessário implantar os processos nas pequenas empresas e as correspondentes estruturas organizacionais de modo integrado, para que fluam as informações a fim de gerar os relatórios e documentos financeiros. Assim fazendo, os mecanismos de Administração Financeira irão contribuir para apoiar a administração da empresa a conseguir chegar a seus objetivos.

 

Fluxo de Caixa – Conceitos, Finalidades e Características

 

Trata-se de um documento que retrata todas as entradas e saídas no caixa da empresa; ou seja, receitas e despesas classificadas conforme sejam direcionadas a operações, investimentos ou financiamentos associados ao tempo, permitindo saber qual o volume de recursos empregados em cada uma dessas atividades em um intervalo de tempo. Daí, um resultado mostrado no Fluxo de Caixa é o saldo disponível no caixa da empresa a cada dia, semana ou mês.

Isso significa que, se forem adequadamente classificadas as receitas e as despesas, o fluxo de investimentos e sua recuperação e os mecanismos de financiamento do capital de giro, é possível criar um controle que mostre a forma como essas operações estão se processando e identificar as insuficiências / excessos de caixa para cumprir os compromissos da organização.

Uma das características do Fluxo de Caixa é que ele abriga dados referentes a eventos que já ocorreram e os que ainda vão acontecer. Por exemplo: _ em um determinado contrato prestado, a empresa já pode ter recebido algumas parcelas e ter a receber por outros ainda não prestados. Dessa forma, ela terá lançamentos no Fluxo de Caixa que se referem a eventos já realizados e lançamentos relacionados a previsões, os quais têm certo grau de incerteza. Esse assunto se torna mais complexo na medida em que a empresa tem de fazer previsões sobre o modo como o recurso será usado, pois na falta de um método razoável é necessário fazer a correção das previsões, na medida em que as despesas e receitas vão ocorrendo. Assim, a empresa obtém um Fluxo de Caixa previsto e um realizado.

 

Exemplo de Fluxo de Caixa da Padaria Kalleb:

(Não se Espantem Com os Valores, Pois Esse “Case” é de 2003)

 

Imagine uma padaria que fabrica pão árabe e os vende a outras confeitarias, que o revendem. Suponha que o dono do estabelecimento (Sr. Kalleb) tenha dois (2) padeiros que recebem um salário de R$ 600 mensais e os encargos trabalhistas representem mais R$ 600 mensais. Além disso, há uma faxineira com salário de R$ 250 com encargos de mais R$ 250.

Para produzir pães, o Sr. Kalleb compra trigo de boa qualidade – importado de seu primo argentino – cujo custo mensal é da ordem de R$ 3.000, mas depende da cotação do dólar, o qual corresponde a U$ 1.000 por mês. Além disso, a padaria ainda gasta R$ 500 com fermento, sal e água. O investimento inicial – representado pela construção de um forno, locais para secagem, esfriamento do pão, além das instalações sanitárias e escritório – foi de R$ 12.000, os quais saíram dos próprios recursos do Sr. Kalleb. Mensalmente, o Sr. Kalleb paga a conta de energia elétrica no valor de R$ 700 e o aluguel da loja de R$ 1.200.

O transporte dos pães para as padarias-clientes é realizado por um veículo alugado, o qual trabalha 4 horas diárias e custa R$ 2.000 por mês. A padaria tem dez (10) clientes, dos quais três (3) deles são seus primos e para os quais vende em condições especiais. O Sr. Kalleb vende o pão a R$ 0,50 a unidade, sendo o pagamento contra entrega para os clientes comuns e esses sete (7) clientes comuns compram 42.000 pães por mês. Já os três (3) primos também compram boa quantidade mensalmente (18.000 pães), mas só pagam no final do mês seguinte.

 

Resumindo:

 

DESPESAS:

  • Salários e Encargos ……………………………….. R$ 1.700
  • Material ……………………………………………… R$ 3.500
  • Energia Elétrica …………………………………… R$ 700
  • Aluguel ………………………………………………. R$ 1.200
  • Transporte de Pães ………………………………..R$ 2.000

Total das Despesas ………………………………………….R$ 9.100

RECEITAS:

  • Venda de Pães …………………………………….. R$ 30.000

Total das Receitas …………………………………………. R$ 30.000

RECEITAS – DESPESAS ……………………………… R$ 20.900

Entretanto, o Sr. Kalleb deve pagar outras despesas administrativas – telefone, contador e perdas por uso indevido – dando um total mensal de R$ 1.000 e, além disso, ele retira de pró-labore cerca de R$ 2.000. Dessa forma, abatendo do saldo chega-se ao valor de R$ 17.900. Mas, ele entendeu que o valor inicialmente investido (R$ 12.000) deveria ser considerado um empréstimo para a padaria.

Diante disso, ele resolveu fazer uma retirada adicional a cada mês – à título de recuperação do capital investido – de R$ 2.000 e, desse modo, o saldo mensal deveria ser de R$ 15.900. Entretanto, ao chegar ao fim do mês, não foi esse o valor que o Sr. Kalleb constatou no caixa da padaria. Por quê? Sem querer entrar na vida familiar dele é preciso dizer que os seus primos foram os responsáveis por essa diferença, pois:

  • Os três primos brasileiros pagavam o pão somente um mês depois – isso representava R$ 9.000 de diferença no 1º mês – e o pagamento de cada Mês está defasado sempre em um mês.
  • O primo argentino vendia o trigo da melhor qualidade, mas exigia o pagamento de lotes para três (3) meses; isto é, cada compra seria de R$ 9.000 – o que representava o trigo para o mês corrente e um estoque de dois (2) meses.

Assim sendo, no final do 1º mês, o Sr. Kalleb, em vez de ter um saldo de R$ 15.900, tinha apenas R$ 900 porque havia dado um crédito de R$ 9.000 por mês a seus três primos do Brasil e de R$ 6.000 ao primo argentino, compensado pelo estoque de trigo para dois (2) meses. Se o Sr. Kalleb não tivesse feito o Fluxo de, ele não poderia compreender a situação financeira de sua padaria.

Portanto, se o empresário não souber trabalhar adequadamente o Fluxo de Caixa ele poderá ter recursos insuficientes para pagar suas despesas, embora em longo prazo possa obter lucros razoáveis. Isso demandará uma engenharia financeira que poderia ter sido prevista e, dessa forma, poderia ser evitada ou administrada pela busca de soluções alternativas ou de capital de giro para compensar a falta de recursos.

 

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Estrutura Organizacional Ideal

 

Como as Pessoas Reagem Quando o Empreendimento Vai se Desenvolvendo? O Que é Um Humanograma? Quando Surgem a Necessidade da Documentação e dos Sistemas de Informação na Empresa? Qual é a Estrutura Organizacional Ideal? O Que é Uma Estrutura Matricial?

Estruturas Organizacionais

 

A organização de uma pequena empresa começa por um empreendedor que vai agregando pessoas, normalmente em regime de mutirão; ou seja, todos fazem o que é necessário para empinar o empreendimento. Nessa fase inicial, as pessoas são regidas pela confiança, não havendo necessidade de grandes controles. Os recursos também são escassos e dificilmente ocorrem conflitos, uma vez que o objetivo principal de curto prazo é a própria sobrevivência do empreendimento.

À medida que o negócio vai se desenvolvendo, ele já não pode mais ser gerido por um “mutirão” e, diante disso, a expressão “deixa comigo” passou a ser mais ouvida dentro do empreendimento. Sendo assim, cada um vai assumindo as funções mais adequadas ao seu perfil, onde um cuida da área comercial (relacionamento com os clientes), outro se interessa pelas finanças (administração interna), alguns ficam na tecnologia, produção e operação e outros buscam recursos para o desenvolvimento de novos produtos.

Com o negócio ainda na fase da confiança, os sócios do empreendimento podem ter participações iguais ou não. Esse tipo de tratamento aponta para as empresas familiares, onde os esforços de cada um são vistos como em prol do bem comum. Muitos estudiosos denominam essa forma de organização de “humanograma”; isto é, aquela baseada nas competências pessoais, a qual forma uma estrutura que privilegia as relações humanas.

Porém, com o passar do tempo, a empresa passa a contar com estagiários, auxiliares e empregados contratados para as funções não-essenciais à sua própria sobrevivência. E, nesse momento, ela deixa seus empreendedores livres para arranjar novos negócios, atender o mercado e buscar novos negócios. Mas, essa fase também passa, o negócio cresce e outras pessoas podem ser agregadas ao empreendimento – com participação ou não no faturamento.

Dessa forma, tarefas importantes passam a ser feitas por empregados, parceiros ou estagiários e os “donos” passam a depender de “estranhos”. Nessa etapa, a confiança passa a ser controlada por procedimentos escritos e verificáveis. Mas, e se alguém sair da empresa? Será que vai levar consigo o conhecimento de como fazer as coisas acontecerem? Surge então a necessidade da documentação e dos sistemas de informação para a retenção desses recursos intelectuais – como opção da diminuição do risco.

Nesse momento, muitos empreendedores pensam em estreitar o compromisso de seus colaboradores com a empresa, por meio da oferta de participação na propriedade – através de facilidades para aquisição de ações ou cotas de capital social. Mas, quando o volume dos recursos financeiro se torna significativo, novos problemas aparecem e agora é preciso alargar horizontes. Ou seja, é preciso estar preparado para o crescimento e planejar uma nova estrutura organizacional.

A Estrutura Organizacional Ideal

 

Planejar uma estrutura organizacional envolve identificar, documentar e designar ao papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de cada um dentro da corporação. Ou seja, significa estabelecer linhas de comunicação entre o pessoal administrativo e o técnico. Os processos administrativos procuram facilitar a fluidez do atendimento da empresa aos requisitos do seu mercado, enquanto os técnicos descrevem como criar – ou fabricar – produtos oferecidos por ela. Em unidades de negócios iniciante, a estrutura tende a ser organizada para realizar projetos, os quais têm por característica serem inovadores e originais.

Esses projetos podem ser definidos por um Plano de Negócios e seus recursos, sua comunicação com o mercado, seu início e fim necessitará de uma combinação única de pessoas e de comando. Uma vez estabilizado algum produto que a empresa explore, haverá a repetição dos ciclos de encomenda, produção, entrega, faturamento e cobrança ao cliente e, nesse caso, após estabelecer uma rotina, ela deverá continuar a ser seguida – o que leva à sua descrição detalhada e realização por qualquer pessoa habilitada em sua operação que passa a implementar melhorias. Sendo assim, o “humanograma” inicial deixa de ser suficiente, pois agora primeiro se define o perfil da pessoa que pode ocupar o cargo e, só depois, busca-se seu titular.

Os próximos estilos organizacionais a serem implementados são o “funcional”, o “por projeto” e o “matricial”. As empresas oscilam entre eles, pois a situação, as características do momento e as suas prioridades podem mudar e ficar mais adequado um ou outro, durante algum tempo. A forma adotada determina como serão geridos, sob que autoridade, os recursos colocados à disposição dos projetos ou serviços prestados pela organização.

 

As Opções Para a Estrutura Organizacional Ideal

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A organização funcional – representada por organogramas hierárquicos – reúne sob o mesmo comando pessoas de perfis adequados para a realização de uma determinada tarefa. Por exemplo: _ Numa divisão de saúde encontraremos médicos, enfermeiros, operadores de instrumentos para apurar a capacidade visual e laboratórios de análises. Mesmo se esse departamento possuir uma ambulância, dificilmente o mecânico estará ligado a ele.

A estrutura funcional cria linhas de comunicação envolvendo as chefias que são formadas das necessidades, dos requisitos e de quaisquer outras solicitações emitidas pelas demais divisões, que impliquem designação não-rotineira de recursos de sua equipe e que irão depender de sua autorização ou registro. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas seu comprometimento está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia executa seu trabalho independentemente do departamento de produção ou de marketing.

Imaginemos o caminho a ser percorrido para a realização de projetos quando necessitam de recursos de diversas áreas, solicitados por gerentes sem autoridade sobre as pessoas. Como deve ser difícil a vida para um gestor de projeto de baixa prioridade que precise de um recurso alocado para algum serviço mais importante, ou que a pessoa esteja inscrita num treinamento de nova ferramenta, a qual será usada por outro projeto daqui a dois meses.

Por outro lado, a decisão sobre a melhor tecnologia, treinamento suficiente e bem distribuído, orientação, avaliação de desempenho, seleção e alocação de pessoas adequadas ao trabalho será feita por um gerente da área. Ou seja, normalmente, aquele que se destacou dos demais e tem preocupações sobre o desenvolvimento da sua equipe. A organização por função também tem por característica privilegiar a qualidade do produto, uma vez que o desenvolvimento fica a carga de profissionais especializados. Esta estrutura pode não ser a mais adequada.

Outra opção – a estrutura por projeto – persegue prazos, cuida do orçamento, preocupa-se com custos, tem um responsável, mas em geral compromete a qualidade, pois as pessoas não têm uma gerência que apoie sua evolução profissional, tornando mais difícil seu crescimento na profissão. A organização por projetos atribui ao gerente do projeto autoridade total pela sua realização – mas algumas funções podem ser duplicadas na empresa, geralmente terceirizadas, pois nessa estrutura cada projeto pode contratar seus serviços, eventualmente criando ociosidades em algumas áreas da organização, enquanto as suas funções estão sendo adquiridas no mercado.

Finalmente, a organização matricial, agregando vantagens e desvantagens de ambas, é muito adotada. No início, caso se sobressaírem seus benefícios, a empresa a mantém até que surjam os defeitos, gerando mudanças. Se essas vantagens não aparecem logo, a organização resiste, tende a voltar ao que era, por meio de canais informais, que mantêm a empresa funcionando, outra vez dependendo do conhecimento das pessoas.

Apesar de ser teoricamente melhor, a estrutura matricial tem como problemas a grande quantidade de chefias envolvidas e, consequentemente, a multiplicidade de comando para cada pessoa – o chefe funcional e o (s) gerente (s) do (s) projeto (s) em que está envolvido, o que gera colisão de interesses. Portanto, a escolha e a sobrevivência de alguma estrutura organizacional são fatores determinantes para o sucesso da corporação – as relações interpessoais dependem das formas de comunicação, autoridade, estabelecimento e cumprimento de prioridades apontadas pela direção aos gerentes, dentro das expectativas dos envolvidos nos diversos processos requeridos para a sua realização.

 

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