Estratégia – Análise do Ambiente Externo das Organizações

Por Que as Empresas Precisam Entender os Cenários Alternativos? Como Lidar Com as Incertezas do Mercado? De Que é Constituído o Ambiente Geral de Uma Organização? E o Ambiente Setorial? Como São Desenhados Cenários Futuros?

Esse texto visa apresentar uma metodologia para mapear as evoluções do ambiente externo das organizações, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho desejado pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender os cenários alternativos desafia a empresa a ir além da projeção dos acontecimentos passados e da análise dos fatos que estão visíveis, antecipando o que é importante para a construção do futuro da organização. Segundo SCHWARTZ ([1]), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade e as tendências presentes atualmente influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade.

Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento às descontinuidades na jornada para o futuro e para as mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos; pois, só assim, se estará preparado para a construção da organização do futuro. Sendo assim, o gestor irá desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações buscam fazer para analisar e compreender o ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em suma, ele estudará os elementos que formam o ambiente externo como o ambiente “geral” e o “setorial”.

I. O Ambiente Geral

É constituído pelos elementos que formam a vida da sociedade e que influenciam as organizações. Existem quatro (4) ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas – o ambiente demográfico, o sociopolítico, o tecnológico e o econômico. Por exemplo: _ se o estrategista estiver analisando alternativas para o desenvolvimento de uma presença global de um fabricante de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente de vários continentes, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas que dominem os mercados estratégicos.

Mas, se ele estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo participante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro, ele tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral dependerá da abrangência que ele dará ao trabalho que esteja sendo desenvolvido. Veremos a seguir alguns segmentos e elementos do ambiente geral:

  • Segmento Demográfico: Tamanho e taxa de crescimento populacional. Pirâmide populacional (faixas etárias da população). Composto étnico e principais grupos linguísticos. Distribuição de renda.
  • Segmento Econômico: Evolução dos índices de preços e quantidades. Taxas de juros e de poupança. Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção.
  • Segmento Sociopolítico: Principais traços culturais da população. Atitudes, hábitos e diversidade cultural. Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias.
  • Semento Tecnológico: Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Incentivos à pesquisa e ao desenvolvimento. Geração de inovações e aplicação de conhecimento.

1.1. Desenvolvendo Cenários

Schwartz define cenários como as configurações de um sistema que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para futuros distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, apoiadas em variáveis qualitativas e quantitativas. Os cenários são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e setorial.

Um bom exemplo é a análise da tendência do envelhecimento da população brasileira que, conforme tendências, deve ter uma população de pessoas com mais de 60 anos (em 2020) muito maior do que a de pessoas com menos de 15. Diante disso, pergunta-se quais são as oportunidades e ameaças que se pode enxergar nesse cenário provável e como a empresa reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade, a qual diminuirá a demanda por produtos voltado aos jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência social? Oportunidades e ameaças para quem?

Portanto, elaborar cenários é construir elos de hipóteses com o objetivo não de acertar exatamente o que vai acontecer – até porque isso seria impossível –, mas identificar as possíveis situações que podem ocorrer, de tal forma que a empresa possa estar preparada para elas. Daí estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, mas sim saber lidar com ela.

II. O Ambiente Setorial

Após analisar o ambiente geral, o estrategista deverá desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios em que a empresa está inserida e, para tanto, ele deverá utilizar o modelo de análise da indústria proposto por Porter – o modelo das cinco (5) forças competitivas. O objetivo central da análise da indústria é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular.

Existem diferenças substanciais na lucratividade de longo prazo entre as indústrias e, conhecer as forças competitivas que determinam ad diferenças de desempenho, auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes. Uma 2ª utilização da análise da indústria objetiva a compreensão sobre as diferenças de rentabilidade entre competidores, dentro da mesma indústria. Os atributos no nível da indústria ajudam a estabelecer essas diferenças entre empresas dentro da mesma indústria.

2.1. As Cinco Forças Competitivas

A dimensão horizontal da estrutura das cinco (5) forças competitivas de Porter é composta por três (3) forças, explicitamente competitivas:

  • O grau de rivalidade entre as empresas
  • A ameaça dos novos participantes potenciais do mercado
  • A ameaça dos produtos substitutos

Por sua vez, a dimensão vertical envolve duas (2) forças que possuem elementos cooperativos e competitivos:

  • O poder de barganha dos compradores
  • O poder de barganha dos fornecedores

OBSERVAÇÃO: Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. Abaixo analisaremos as forças expostas acima, buscando entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas ou não.

2.2.  O Grau de Rivalidade Entre as Empresas

A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco (5) forças na indústria e a única que os estrategistas enfocam historicamente. Ela ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta pelo mercado. O grau de rivalidade entre as organizações será alto, quando se encontrarem as seguintes características na indústria:

  • Crescimento lento; concorrentes numerosos; existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos
  • Custos fixos altos; excesso de capacidade; existência de concorrentes divergentes; ausência de diferenciação de produtos
  • Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados.

2.3. A Ameaça dos Novos Participantes Potenciais do Mercado

A rentabilidade da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos potenciais. O conceito na análise da ameaça dos novos participantes é o de barreiras à entrada, que atuam para prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando os lucros aumentam acima de zero.

As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. A força das barreiras de entrada aos entrantes pode ser avaliada através da existência de grandes economias de escala no setor, de um maior grau de diferenciação de um produto, na existência de altos custos de mudança de fornecedor ou nas dificuldades nos acessos aos canais de distribuição.

2.4. A Ameaça dos Produtos Substitutos

A existência de substitutos que desempenham as mesmas funções que os produtos sendo analisados, é uma condição que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.

A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores de prestarem os serviços, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar preços mais altos pelos produtos requeridos.

2.5.  O Poder de Barganha dos Compradores

Esta força está relacionada à força dos compradores na hora de negociar ou exercer seu poder de compra aos produtos e serviços da indústria. Nesse caso, denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos (ou serviços) fornecidos por uma determinada indústria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens das indústrias, pressionando os competidores a reduzir os preços ou aumentar o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.

Os fatores que determinam a intensidade desse poder de barganha podem ser o fato de existirem poucos compradores ou eles serem muito importantes para a indústria. A indústria pode ser pouco importante para os compradores, o produto fabricado pela indústria ser padronizado ou os custos da mudança para outro fornecedor ser baixo. Além disso, podem existir substitutos para os produtos da indústria ou haver alto impacto do produto na qualidade dos produtos – ou serviços – do comprador.

2.6.  O Poder de Barganha dos Fornecedores

Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria, se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para consumidores finais.

Alguns fatores estruturais reforçam esse poder de barganha assim como o fato de existirem poucos fornecedores no mercado ou eles possuem importância estratégica para a indústria. A indústria pode ser pouco importante para os fornecedores ou existir alto grau de diferenciação do produto na indústria. Além disso, podem existir altos custos de mudança de fornecedores ou existirem condições favoráveis para a integração vertical para a frente, por parte dos fornecedores.


([1])  SCHWARTZ, P. “A Arte da Visão de Longo Prazo”. Rio de Janeiro: Best Seller, 1991

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