A Elaboração de Um Planejamento Orçamentário

Quais São os Passos Para a Elaboração de Um Orçamento? Em Que Contexto se Elaboram as Projeções das Demonstrações Financeiras? O Que Representa um Balanço Patrimonial de Uma Organização? Qual o Objetivo de um Demonstrativo do Resultado do Exercício?

Planejamento Orçamentário é um plano feito a partir da projeção de entradas e saídas das receitas futuras de um negócio. É realizado a fim de controlar e prever gastos desnecessários ou demasiados em um empreendimento. Essa fase envolve a projeção de cenários e um plano de ação que reflita as metas e as expectativas de forma realista, de acordo com a empresa. Os passos para a elaboração do orçamento normalmente ocorrem para o ano seguinte e compreendem as seguintes etapas:

• Processamento dos planos e programas táticos elaborados pelas chefias de cada departamento, contendo previsões, cronogramas, propostas detalhadas e dados financeiros;
• Conferência dos números e volumes de produtos, dos custos, das despesas e das necessidades de cada unidade;
• Análise dos planos e programas táticos, refletindo as estratégias, bem como as prioridades;
• Construção do plano orçamentário da empresa, considerando o volume de recursos despendidos por cada departamento e as correspondentes receitas previstas;
• Verificar se o plano consolidado está de acordo com as metas estratégicas definidas;
• Estudo de alternativas e análises dos fatores produtivos, cenários, incertezas e suposições inerentes ao planejamento estratégico;
• Análise das propostas e dos programas táticos que exigem investimentos, mensurando os ganhos e contribuições para o resultado da empresa, por meio de métodos de avaliação de projetos (Payback, VPL, TIR);
• Seleção dos melhores planos de investimento e de sua viabilidade econômico-financeira comprovada;
• Emissão dos relatórios das previsões orçamentárias;
• Verificação final dos planos orçamentários, revisando se estão atendendo aos retornos e às metas desejadas e cumprindo a missão e filosofia da empresa.

Após sua conclusão, o orçamento é encaminhado para a diretoria que deverá aprova-lo e, depois disso, o processo ainda é contínuo porque devem ser providenciadas as revisões periódicas (mês, trimestre ou semestre) para que os resultados sejam constantemente analisados. E, caso seja necessário e devidamente aprovado pela administração, efetuar as eventuais flexibilizações orçamentárias.

Portanto, orçamento empresarial assume um papel de orientador da alta administração, pois tem como base a posição estratégica da empresa no mercado, planejamento e controle dos resultados, tornando as operações mais eficazes e dinâmicas.

Projeção das Demonstrações Contábeis

É primordial que as organizações tenham precisão em suas decisões, pois qualquer erro poderá afetar a saúde financeira da empresa, devido ao ambiente competitivo e acirrado em que está inserida. Nesse contexto, as projeções das demonstrações financeiras são utilizadas dentro e fora das organizações. Dentro, para fornecer aos gestores consistência em suas decisões e, fora da empresa, para fornecer aos investidores transparência na situação que a empresa se apresenta.

Segundo Ribeiro (2013), as demonstrações contábeis têm por objetivo informar acerca da posição patrimonial e financeira, do desempenho e dos fluxos de caixa da entidade. De forma que sejam úteis aos usuários, no momento da tomada de decisões econômicas. Para ele, as demonstrações financeiras são relatórios elaborados com informações extraídas da conclusão do processo orçamentário, tais informações estão descritas resumidamente dentro dos demonstrativos básicos – Demonstrativo de Resultados (DR) e o Balanço Patrimonial (BP).

Tais projeções são imprescindíveis para a empresa, visto que tanto o BP quanto o DR são elementos chave para o encerramento fiscal e societário da empresa, quando são apurados os impostos sobre o lucro e as perspectivas de distribuição de resultado ([1]). As demonstrações contábeis devem ser elaboradas e divulgadas pelas entidades e, a base para a apresentação dessas demonstrações, são:

• Balanço patrimonial;
• Demonstração do resultado;
• Demonstração do resultado abrangente;
• Demonstração das mutações do patrimônio líquido;
• Demonstração dos fluxos de caixa;
• Demonstração do valor adicionado, se exigido legalmente ou por algum órgão regulador ou mesmo se apresentada voluntariamente;
• Notas explicativas.

Segundo PADOVEZE, as demonstrações contábeis mais utilizadas pelos executivos e analistas financeiros são as seguintes:

• A demonstração de resultado, para avaliar e controlar o andamento das operações;
• O balanço patrimonial, para verificar, avaliar e controlar todos os elementos patrimoniais à disposição ou em uso nas operações;
• O fluxo de caixa, para apurar e controlar a liquidez a capacidade de pagamento.

Atrás das projeções das demonstrações financeiras, os administradores conseguem tomar decisões mais precisas na organização, gerando as informações de forma mais rápida e eficaz.

Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial é o principal demonstrativo financeiro de uma empresa, refletindo as principais informações da posição patrimonial da organização em um determinado momento. É composto pelo Ativo, Passivo e pelo Patrimônio Líquido. Segundo PADOVEZE, o Balanço Patrimonial é formado por duas colunas, à esquerda o ativo, composto pelos elementos patrimoniais positivos sendo os Bens e os Diretos, e à direita o Passivo, constituindo as despesas, que são elementos patrimoniais negativos, e em segundo lugar completando a Equação Contábil, o valor da riqueza dos acionistas, evidenciada na figura do Patrimônio Líquido.

As contas do Balanço Patrimonial são ordenadas de forma decrescente em razão da liquidez das contas, e as contas do passivo e patrimônio líquido em ordem decrescente de exigibilidade. Nessa linha de pensamento, as contas do Ativo Circulante têm maior liquidez que as do ativo não circulante, ou seja, são convertidos em dinheiro mais rápido. Ao passo que no Passivo, Obrigações do Passivo Circulante têm vencimento inferior às obrigações do Passivo Não Circulante ([2]).

“O Balanço Patrimonial reflete a posição da empresa em um determinado momento, as demais demonstrações, a movimentação das contas patrimoniais e das operações de um determinado período” (PADOVEZE BENEDICTO, 2011, p. 4). Ele é elaborado no final de cada exercício, a partir das contas do balancete final, devidamente classificadas. Os valores estão ordenados de forma estática e sintética no Balanço Patrimonial.

As demonstrações contábeis no Brasil foram definidas pela lei 6.404/76, mais conhecida como ei das S.A. Essa lei definiu que as demonstrações 30 financeiras devem ser publicadas, contendo os dados do exercício atual e do anterior, de forma comparativa (PADOVEZE; BENEDICTO, 2011, p. 40).

Sendo assim, o Balanço Patrimonial é um demonstrativo básico e obrigatório pela lei 6.404/76, que fornece informações precisas sobre o patrimônio da empresa, auxiliando na gestão dos negócios.

Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE)

A demonstração do resultado do exercício relata verticalmente o resultado das operações sociais, facilitando o entendimento do usuário da composição do lucro ou prejuízo que a organização obteve em determinado período. E, segundo PADOVEZE, os eventos que compõem esse demonstrativo contemplam tanto transações qualitativas como aquelas que alteram a riqueza da empresa.

Reis (2003, p. 68) complementa que, o DRE mostra, em sequência lógica e ordenada, todos os fatores que influenciaram, para mais ou para menos, o resultado do período, tornando se, assim, valioso instrumento de análise econômico financeira e preciosa fonte de informações para tomada de decisões administrativas.

Resumidamente, pode-se afirmar que o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) consiste na receita total da empresa, menos os custos e despesas gerando o lucro ou prejuízo do exercício. “A distribuição desse lucro vai aparecer em outros demonstrativos: na Demonstração dos Lucros e Prejuízos Acumulados ou na Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido” ([3]).

Demonstrativo de Fluxo de Caixa

O Demonstrativo do Fluxo de Caixa é uma peça fundamental para a empresa, evidencia as transações ocorridas, ou seja, todas as entradas e saídas realizadas no caixa, nos investimentos ou contas bancárias em um determinado período. A projeção do fluxo de caixa é uma atividade indispensável para a grande maioria das empresas. As razões para isso se prendem ao fato de que, em economias inflacionárias, a manutenção de elevados saldos de caixa implica prejuízos devidos ao decréscimo do poder aquisitivo desses valores, além dos juros correspondentes, ou seja, o valor do dinheiro que poderia estar sendo aplicado produtivamente.

Por outro lado, as faltas imprevistas de caixa trazem como consequências maiores ônus financeiros na obtenção de empréstimos, além de poderem desacreditar a empresa junto aos seus credores. Para Ribeiro (2013), a demonstração de fluxo de caixa trata-se de uma demonstração sistematizada dos fatos administrativos que envolvem os valores em dinheiro, devidamente registrado a débito nas entradas e a crédito nas saídas.

Segundo Almeida (2014), o DFC apresenta estrutura formada por atividades operacionais, de investimentos e de financiamento. As transações dos investimentos e financiamentos que não influenciarem o fluxo de caixa devem ser divulgadas. Caso a empresa utilize o fluxo de caixa direto é necessário que seja reconciliado o lucro ou prejuízo, conforme as demonstrações de resultado, com o fluxo de caixa líquido.

O Demonstrativo de Fluxo de Caixa possui duas modalidades para elaboração da sua estrutura: o método direto e o indireto. Esses métodos diferenciam-se somente na forma de apresentação do fluxo de caixa, decorrentes das atividades operacionais, visto que a forma de apresentação do fluxo de caixa das atividades de investimento e financiamento são as mesmas nos dois métodos. (RIBEIRO, 2013)

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([1])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005. 299 p

([2])  CAMLOFFSKI, Rodrigo. Análise de Investimentos e Viabilidade Financeira das Empresas. Ed. Atlas, São Paulo, 2014  

([3])  REIS, Arnaldo Carlos De Rezende. Demonstrações Contábeis: Estrutura e Análise. São Paulo: Saraiva, 2003, p 68.

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A Controladoria Voltada à Avaliação de Desempenho nas Empresas

Por Que o Processo de Gestão Nas Fases de Planejamento, Execução e Controle Requer Avaliações de Desempenho? O que Distingue a Avaliação de Desempenho da Avaliação de Resultados? Por Que Avaliar Desempenho é Um Meio Para a Tomada de Decisões Adequadas?

Sabe-se que para otimizar o lucro nas empresas é necessário saber controlar os custos e as despesas. No entanto, as decisões organizacionais devem ser planejadas e controladas e, diante disso, a avaliação de desempenho é apresentada como um importante instrumentos de controle gerencial para suporte à gestão, com a finalidade de tomar decisões eficazes.

No contexto empresarial o desempenho assume dimensões variadas quando relaciona as suas áreas de responsabilidade, as suas funções organizacionais, os seus aspectos operacionais econômicos e financeiros, as atividades planejadas e realizadas, ou a empresa como um todo. Dessa forma, o processo de gestão da empresa, consubstanciado nas fases de planejamento, execução e controle, requer avaliações desses desempenhos, como um requisito para o exercício do controle, que interage com as demais fases do processo ([1]).

Nesse contexto, avaliar desempenho passa a ser um meio para se tomarem decisões adequadas, constituindo-se num processo complexo que agrega as características informativas essenciais para se avaliar adequadamente um desempenho e as condições essenciais para se integrar ao processo de gestão, no seu ciclo planejamento-execução-controle. Para essa autora, a avaliação de desempenho pode ter vários significados em função do sentido atribuído ao termo “avaliação” e do contexto relativo ao “desempenho”, objeto dessa avaliação. Para o autor, avaliar desempenho significa julgar ou atribuir um conceito diante de expectativas preestabelecidas.

O processo de gestão leva em conta que, em algum momento, a avaliação de desempenho da organização seja feita e também a avaliação das pessoas responsáveis pelo desempenho, pois são necessárias e se complementam mas que não necessariamente são confluentes. À medida que o accountability é praticado, a organização pode desenvolver a avaliação dos resultados e realimentar o sistema, informando, orientando, premiando, ajustando as áreas e as pessoas ([2]).

O que distingue a avaliação de desempenho da avaliação de resultado é que a de resultado trata da análise da rentabilidade dos produtos e serviços e, a avaliação de desempenho, trata da análise do desempenho das áreas de responsabilidade da empresa do ponto de vista da sua contribuição para a formação do resultado econômico global. Essa diferenciação é importante para poder determinar o papel central do sistema de informações contábeis, que deve dirigir-se a evidenciar quais áreas e atividades contribuem mais ou menos para a formação do resultado econômico. Dessa forma, trata-se de uma atividade sobre a qual a Controladoria tem influência, no sentido de proporcionar apoio no que se refere ao sistema de informações, orientação e mesmo integração ([3]).

O ciclo completo do processo de controle gerencial possui quatro (4) fases distintas:

• Estabelecimento de padrões;
• Comparação do desempenho real com o esperado (padrão);
• Identificação de eventuais desvios;
• Ações corretivas, quando necessário.

FREZATTI et al (2009) apud Marr (2006) citam cinco (5) razões para que as entidades desenvolvam as avaliações de desempenho:

• Checar a Posição: Identifica como a organização se apresenta. Como ela está? O que esperar no futuro? Caso não exista um processo de acompanhamento periódico, essa percepção deixa de existir. Com isso, a organização se mantém focada nas atividades prioritárias, sabendo como está.
• Processo Decisório e Aprendizagem Organizacional: A mensuração permite que se avalie e aperfeiçoe o processo de gestão, alterando, ajustando aspectos do processo de gestão que, de outra forma, não seriam evidenciados. Podem-se argumentar os gestores, ao disporem de informações de acompanhamento, independentemente dos resultados, mas pelo fato de terem algo a comparar, podem se sentir bem, com a autoestima equilibrada.
• Comunicar a Posição e Accountability: As mensurações proporcionam o sentido do desempenho que deve ser comunicado. A proliferação de informações internas sobre a avaliação de desempenho proporciona condições de ajustes nos rumos e motivação nos indivíduos que são envolvidos nesse processo.
• Confirmar Prioridades: Uma vez que a avaliação é desenvolvida, podem-se enfatizar aspectos mais relevantes. O controle, nesse sentido, permite que a organização persiga melhorias naquilo que é relevante para a sua existência. Aquilo que não é mensurado não pode ser gerenciado.
• Influenciar o Comportamento Pelo Acompanhamento do Progresso: Dado que a evidenciação do progresso é apresentada, os gestores são encorajados a obter melhor desempenho. Deixa de existir argumento para dizer que não sabia que o desempenho era inadequado, por exemplo. Outro efeito decorre de o gestor perceber o desempenho de outro gestor, o que toca na questão competição entre eles.
• Remuneração, Recompensa e Promoção: Na ligação entre o processo de avaliação de desempenho da entidade e áreas, é relevante o impacto sobre o indivíduo. Nesse sentido, a política de remuneração e recompensas da entidade deve estar atrelada a algum sistema de metas e acompanhamento. O modelo predominante é aquele em que as metas definidas no processo de planejamento (do estratégico para o orçamento) sejam disponibilizadas para gerenciar os gestores, nas suas várias especificações hierárquicas.

Portanto, para que seja efetiva para a organização, é fundamental que a forma de avaliar o desempenho seja alinhada com o processo de planejamento, utilizando o sistema orçamentário. Além disso, deve-se ter como foco principal a sustentabilidade da entidade, pois isso proporciona hierarquia no processo que se inicia pela visão global da organização para que, posteriormente, possam ser tratadas as unidades de negócios, os departamentos e os indivíduos.

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([1])  PEREIRA, Maria J. L. B. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do processo decisório. São Paulo: Makron Books, 1999.

([2])  FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial.  ed. São Paulo: Atlas, 2009, p. 54

([3])  GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistemas de Informação de Gestão Econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. Tese de Doutoramento, Universidade de São Paulo – USP, São Paulo, 1989.

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O Balanced Scorecard Como Modelo de Avaliação e Filosofia de Gestão

Como o Balanced Scorecard Foi Apresentado Inicialmente? Qual é o Aspecto Inovador Dessa Ferramenta? Como Eram Baseados os Níveis de Medições Empresariais?

Em 1990 o professor Robert Kaplan desenvolveu um projeto com doze empresas e, deste esquema, originou-se o Balanced Scorecard (BSC) que surgiu da escassez de medidas de desempenho que visassem o futuro organizacional. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial; porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

O BSC tem sido rotulado, ao mesmo tempo, de efetivo e de fácil aplicação ou de inócuo e mecânico, expectativas que decorrem de uma atividade organizacional em que a tradição econômico-financeira e o cartesianismo ditaram a tônica da gestão do século XX. Os métodos financeiros e não financeiros se voltavam ao passado, gerando incertezas quanto às informações dos gestores perante a decisão dos seus negócios. Dessa forma, fez-se necessário uma metodologia que auxiliasse os formadores de opinião sem desconsiderar os critérios antigos, a fim de ser uma ferramenta para auxiliar no desempenho e crescimento organizacional na busca de concluir seus objetivos ([1]).

Ainda segundo Rezende, devido à busca das suas metas de satisfação do cliente – e formatos de liderar, entre outros – as organizações estão aderindo a diferentes métodos de avaliação e progresso de seus negócios para enfrentar o cenário de incertezas que tem aumentado durante a vida empresarial.

As empresas podiam melhorar suas finanças conforme os números positivos das grandes empresas da época, porém, não se preocupavam em capacitar seus funcionários, não cuidavam de seus equipamentos, não melhoravam seus processos e corriam o grande risco de afastarem seus clientes por não investir na relação com o consumidor final, ou seja, a estratégia inicial da empresa não era aplicada ou era desconhecida por seus usuários. Segundo Rezende (2003) a estratégia não é compreendida por aqueles que devem impulsioná-la e não é traduzida em objetivos; os sistemas gerenciais são desenhados para controle operacional e vinculados ao orçamento e não à estratégia.

Kaplan e Norton ([2]) criaram indicadores que refletem o valor total de criação que as empresas têm em determinado período. As finanças são fundamentais para medir o sucesso, mas era necessário complementá-la, então, utiliza-se como modelo o reflexo das empresas que conseguiam criar valor futuro naquela época. Eles afirmam que estratégia de uma unidade de negócios descreve como ela pretende criar produtos e serviços que ofereçam aos clientes potenciais um conjunto de benefícios único e diferenciado, chamado proposta de valor para o cliente.

Os níveis de medições eram baseados no relacionamento com os clientes, na melhoria de processos, nas inovações e na capacidade de emprego e motivação. O BSC superou as expectativas naquela época em relação ao padrão de finanças que já existia e permitia a individualidade de cada empresa. Segundo Rezende (2003, p. 78): “O BSC estabelece um protocolo, uma interface entre a estratégia formulada e a agendada estratégia da organização, atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliação, uma sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente balanceado entre medição e mediação”.

Um dos principais fatores do BSC é a sua utilização como veículo que dá a direção para alcançar a missão, objetivos e metas da empresa. Assim, deixa claras, tangíveis e específicas as medidas para obter esse resultado, e faz todos terem conhecimento da estratégia a ser seguida. Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 4) “Compreender como promover o alinhamento nas organizações é um grande desafio, capaz de gerar retornos expressivos para todos os tipos de empresas”.

O aspecto inovador dessa ferramenta é que as discussões que se dão sobre os níveis gerenciais e operacionais são guiadas pelos objetivos estratégicos do topo da empresa. As metas podem ser estabelecidas com base nas ações dos concorrentes de mercado ou até mesmo nas exigências dos clientes, contudo as empresas precisam ser interativas, adaptáveis e flexíveis para sobreviver e prosperar nesse ambiente tão dinâmico.

Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 44): “A corporação deve demonstrar o que chamamos de proposta de valor da organização: como a administração corporativa extrai mais valor dos negócios que possui e opera do que conseguiriam seus rivais se reunissem o mesmo conjunto de negócios ou se cada negócio operasse de maneira completamente independente. ”

A ferramenta Balanced Scorecard tem como base quatro perspectivas destacadas como: financeira, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento que visam ao alinhamento dos objetivos, aos indicadores de desempenho, às metas organizacionais e às ações necessárias para assegurar que os esforços dos envolvidos nos processos estejam ligados à estratégia da empresa. As quatro perspectivas do BSC fornecem informações de uma maneira natural para classificar os vários tipos de propostas de valor, capazes de contribuir para sinergias corporativas.

Este instrumento cria oportunidade para a organização mensurar a estratégia e gerar informações para o processo decisório por meio do feedback, das medições, dos melhoramentos e do equilíbrio para a organização. Para Rezende (2003, p. 88), mais do que informação contida no indicador propriamente dito, a possibilidade de testar as hipóteses que integram o plano estratégico constitui o diferencial introduzido pelo placar equilibrado na maneira como as organizações são avaliadas.

O mapa estratégico é capaz de identificar e deixar explícita a trajetória da estratégia organizacional, cujo objetivo são os interesses e as necessidades dos seus usuários. Segundo Rezende (2003, p. 104) é possível desenhar um mapa que retrata relações de causa e efeito referentes ao atingimento da visão de sucesso estabelecida para uma organização e coordenar as atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica. O BSC tem a facilidade de quebrar barreiras por meio de diálogo, direção, alinhamento e estratégia. É a melhor maneira de se chegar ao objetivo. É utilizado por empresas mundialmente conhecidas inclusive no cenário brasileiro, por exemplo, o Banco do Brasil. Essa ferramenta tem se tornado uma aliada para o sucesso nos dias atuais.

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([1])  REZENDE. José F. de Carvalho. Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual. Editora Campus, 2003.

([2])  KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Havard Business School Press, 1996.

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Definição e Propósito de Um Plano Orçamentário

Qual é a Base da Controladoria Operacional nas Organizações? O Que é Orçamento? O Que é Necessário Fazer Para o Sucesso na Implementação do Orçamento? Quais São os Tipos de Orçamentos Existentes na Organização? Como é Formado o Plano Orçamentário?

A base da Controladoria Operacional nas organizações é o processo de planejamento e controle orçamentário, o qual também pode ser denominado de Planejamento e Controle Financeiro ou Planejamento e Controle de Resultados. O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da organização.

Orçamento nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. ([1]). Pode-se, ainda, defini-lo, de acordo com PADOVEZE (2012), como a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um plano. Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício.

Para ele, o orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais na busca da expressão do plano e controle de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O autor complementa que o ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros.

• Orçamento Como Sistema de Autorização:  O orçamento aprovado não deixa de ser um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o processo de controle
• Um Meio Para Projeções e Planejamento: O conjunto das peças orçamentárias será utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive, estudos para períodos posteriores
• Um Instrumento de Motivação: Na linha de que o orçamento é um sistema de autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais
• Um Instrumento de Avaliação e Controle: Considerando também os aspectos de motivação e autorização, é lógica a utilização do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos
• Uma Fonte de Informação Para Tomada de Decisões: Contendo os dados previstos e esperados para a tomada de decisão ideal

A empresa é um sistema que sempre visará aumentar os recursos que foram investidos. O sistema orçamentário é uma mensuração que avalia e demonstra, por meio de projeções, os desempenhos econômicos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a compõem. Visa também ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para as ações a serem executadas pelas unidades da empresa. ([2]). Para esse autor, o orçamento empresarial também é um importante instrumento de controle e, para ser utilizado eficientemente, é preciso acompanhar as atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado.

Segundo Rossetti et al (2008), para assegurar o sucesso na implementação do orçamento e da continuidade dos procedimentos, é preciso que haja o comprometimento de todos os envolvidos, a delimitação das responsabilidades setoriais com a integração às demais áreas funcionais e gerenciais, conhecimento de metas e resultados a serem alcançados, acompanhamento e controle do plano orçamentário, definição de calendários de prazos e integral divulgação sobre os resultados parciais aos envolvidos no processo.

De acordo com HOJI (2014), para melhor controle das informações, o sistema contábil da empresa deve adotar a estrutura de dados por centros de responsabilidade, conhecidos também como centros de custos, que são unidades criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.).

Tipos de Orçamento

O orçamento empresarial é identificado a partir da forma como ele é construído. Existem diversos modelos de orçamentos empresariais; porém, os clássicos são:

1) Orçamento Estático: é o orçamento mais usado pelas grandes empresas, devido ao seu perfil estável, pois não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Segundo PADOVEZE (2012), nesse orçamento são fixados o volume de produção ou as vendas. Esses volumes dão origem ao volume das demais atividades e setores da organização. O orçamento estático é mais utilizado por multinacionais, devido à estabilidade das grandes empresas no mercado, possuindo assim segurança nas previsões para os próximos anos. O motivo pelo qual o orçamento estático é mais utilizado por grandes empresas, é a necessidade de consolidação dos orçamentos, visto que essas empresas possuem filiais em vários locais. Dessa forma, o orçamento estático torna-se fundamental para que essas organizações tenham uma visão geral dos resultados das empresas.

2) Orçamento Flexível: ao contrário do estático, o orçamento flexível pode sofrer variações no decorrer do período. Caso a empresa tenha elaborado as estimativas do orçamento para determinado período, e neste, apresentar variações entre o orçamento e o desempenho real, o orçamento flexível permitirá ajustes conforme as necessidades da empresa (PASSARELLI; BOMFIM, 2003). PADOVEZE (2012) ressalta que, em vez de um único número determinando o volume de produção ou de vendas, a organização admite uma faixa de nível de atividade, em que tendencialmente se situarão os volumes de produção ou de vendas. Pode-se dizer que o orçamento flexível é ajustado conforme as tendências internas e externas.

Para LUNKES (2007, p. 38), o orçamento flexível destaca as peças orçamentárias em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos a qualquer nível de atividade. O orçamento empresarial não pode ser considerado um pacote fechado, imposto pela alta diretoria, mas sim, apresentar flexibilidade para adequar-se às necessidades atuais da empresa.

3) Orçamento Ajustado: as constantes oscilações, pelas quais as empresas passam em meio ao seu processo orçamentário, afetam no momento de orçar. Ou seja, as empresas necessitam de certa maleabilidade, mediante as mudanças trazidas pela dinâmica do mercado, para realizar seu processo orçamentário. O orçamento ajustado é considerado um complemento do orçamento flexível.

É um segundo orçamento aplicado quando se modifica o volume ou nível de atividade planejado anteriormente, para outro nível de volume ou atividade, em virtude de um ajuste de plano (PADOVEZE, 2012). Ainda, conforme esse autor, é possível alterar o orçamento da organização, ou seja, o orçamento original poderá ser ajustado com os novos valores planejados quantas vezes forem necessárias.

Estrutura do Orçamento

O sistema de orçamento não é único e, por isso, cada empresa deve montar a estrutura do orçamento conforme as suas necessidades e seus objetivos. A estrutura geralmente utilizada pelas empresas é constituída por projeções financeiras dos orçamentos da empresa e de um conjunto de orçamento de um determinado período. Segundo PADOVEZE (2012), o plano orçamentário é formado por três (3) grandes segmentos, sendo eles:

• Orçamento operacional;
• Orçamento de investimento e financiamento;
• Orçamento de caixa (projeção dos demonstrativos contábeis).

Orçamento de Vendas

Trata-se da peça fundamental de uma empresa, pois é por meio do orçamento de venda que são elaboradas a demais peças orçamentárias e, portanto, deverá ser coerente com a realidade que a empresa apresenta. “Nas empresas industriais, comerciais e de serviços, cujo objetivo final consiste sempre na comercialização de um determinado produto, ou serviço, o orçamento de vendas representa o ponto de partida de todo processo orçamentário” ([3]). O orçamento de vendas deve conter a estimativa da quantidade e do valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções elaboradas pelas unidades de venda.

O orçamento de vendas deve ser elaborado para o curto e longo prazo. O curto prazo compreende as previsões para o mês, bimestre, trimestre, semestre ou ano seguinte. Já o longo prazo é compreendido como previsões para prazos superiores há um ano. Verifica-se que o orçamento de vendas é a peça fundamental na elaboração do sistema orçamentário, pois é a partir dele que são originadas as demais peças orçamentárias, sendo utilizado primordialmente com o objetivo de atender o cliente, oferecendo qualidade, preço e produto certo.

Por outro lado, o orçamento operacional é o plano que contém maior parte das peças orçamentárias, incluindo as áreas administrativas, comercial e de produção. Já o orçamento empresarial – na demonstração de resultado da empresa – está expresso nos lucros operacionais e nas despesas administrativas. Ele compreende as seguintes peças orçamentárias:

• Orçamento de vendas;
• Orçamento de produção;
• Orçamento de compras de materiais e estoques;
• Orçamento de despesas departamentais.

O orçamento de produção (ou operação) é elaborado após a conclusão do orçamento de vendas. Ele é considerado como o primeiro passo do planejamento das operações da fábrica. “O orçamento de produção tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoque de produtos acabados” (HOJI, 2014, p. 445). Dessa forma, o orçamento de produção consiste no atendimento do orçamento de vendas, na minimização dos custos de produção e dos investimentos em estoques.

Wood e Sangster (1996) citam que nas estimativas de produção deve-se levar em consideração fatos como espaço de armazenamento, disponibilidade de mão de obra, prazo de entrega de materiais, capacidade de equipamento, dentre outros. Segundo Lunkes (2007) o orçamento de produção provê a base para determinar os orçamentos de custos de cada elemento. E, após preparar as estimativas de materiais que são exigidos para atender ao nível de fabricação, definem-se os custos relacionados à fabricação, matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação.

O orçamento de investimento (ou de capital) são os orçamentos de investimento, os quais contêm as seguintes peças orçamentárias: orçamento de investimentos (aquisições de investimentos, imobilizados e intangível); orçamento de financiamento e amortizações e orçamento de despesas financeiras. “O orçamento de investimento visa determinar os valores de aquisições e baixas do ativo não circulante, bem como apurar as cotas de depreciação, exaustão e amortização” (HOJI, 2014, p. 457). Esse tipo de orçamento fica restrito a algumas pessoas, normalmente sobre a responsabilidade da direção, o responsável da tesouraria e o Controller (PADOVEZE, 2012).

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([1])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005. 299 p

([2])  HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira e aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial – 10. ed. – São Paulo: Atlas, 2012.

([3])  PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Custos: análise e controle. 3ª ed. São Paulo: IOB-Thomson, 2004

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A Função da Controladoria na Elaboração da Estratégia, na Execução e no Controle Organizacional

Qual é a Função da Controladoria no Processo de Gestão? Como Executar o Controle Nos Vários Níveis Hierárquicos da Organização? Quais São as Finalidades do Controle e da Avaliação no Planejamento Estratégico de Uma Organização?

Como se trata de uma função gerencial e estratégica, a Controladoria compreende as atividades relativas a prover informações de natureza contábil, patrimonial, econômica, financeira e não financeira ao processo de gestão, para que os gestores possam estar devidamente subsidiados em suas tomadas de decisão estratégicas ([1]). No processo de gestão, a Controladoria tem função coordenadora dos esforços dos gestores, a fim de garantir o cumprimento da missão da empresa e assegurar sua continuidade, gerando informações fidedignas e tempestivas para a tomada de decisão.

Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2011), a Controladoria é uma evolução natural da contabilidade praticada. No entanto, Weibenberger e Angelkort (2011), o gerenciamento de informações contábeis não é somente caracterizado por relevância, acuracidade, oportunidades ou confiabilidade técnica, mas também por consistência, a partir de uma perspectiva do lado do usuário.

Mas, conforme OLIVEIRA ([2]) a execução corresponde à fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados. O autor coloca que essa fase pode exigir, ainda, alterações e ajustes no programa, com consequente identificação de alternativas operacionais, seleção da mais apropriada e implementação dos ajustes. Dessa forma, a fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas.

Ainda segundo Oliveira (2009) o controle deve ser executado nos vários níveis hierárquicos da organização: áreas operacionais, administração das áreas operacionais e empresa como um todo. Dada a necessidade de conhecer, para que se possa tomar decisão, a formação do resultado da entidade, existe a necessidade de realizar avaliação de desempenho de forma global – a empresa como um todo – e analítica – as várias áreas de responsabilidade. O autor afirma que, para ser implementado com sucesso, o controle envolve quatro (4) etapas:

• Prever resultados das decisões na forma de medidas de desempenho;
• Reunir informações sobre o desempenho real;
• Comparar o desempenho real com o previsto;
• Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas consequências, quando possível.

Sendo assim, os controles devem ter base em planos que, quanto mais claros, completos e integrados, mais eficazes serão os controles. O acompanhamento do projeto é fundamental, pois a verificação antecipada de um fator pode mudar a trajetória, a fim de assegurar a realização dos objetivos. A função do controle e avaliação em um projeto de planejamento estratégico tem algumas finalidades:

• Identificar os problemas ou falhas, que podem interferir nos objetivos preestabelecidos;
• Fazer os resultados obtidos serem semelhantes aos objetivos esperados.;
• Verificar se as estratégias e a política estão fornecendo os resultados esperados, dentro do cenário existente;
• Fornecer informações gerenciais constantemente, a fim de que haja a intervenção rápida no desenvolvimento do projeto.

Para que o administrador efetue o controle e a avaliação do planejamento estratégico, Oliveira cita alguns aspectos importantes:

• Estabelecimento de padrões de avaliação, que servirão de base para comparar com os resultados esperados;
• Medida de desempenho, utilizada para quantificar, qualificar e mensurar tempo;
• Realizado versus esperado, serve para identificar por meio de critérios, comparações estabelecidas;
• Ações corretivas são providências tomadas a fim de extinguir problemas que poderiam causar desvios no cumprimento dos resultados esperados.

A Controladoria e os Sistemas de Informação

Segundo FREZATTI et al ([3]) para entender o conceito de sistema de informação gerencial, é importante lembrar que sistema é um conjunto coordenado de elementos interdependentes que interagem para atingir determinado objetivo. Para os autores citados, o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um conjunto de recursos e procedimentos que interagem para produzir e comunicar informações para a gestão, de forma independente.

Os autores apontam que a utilidade do SIG é de gerar informações que atendam às necessidades dos tomadores de decisões, dando suporte ao processo de gestão em todas as suas etapas: planejamento, execução e controle. O SIG deve ser percebido como um subsistema da organização e deve ser elaborado em consonância com a estrutura organizacional e com o modelo de gestão da entidade (FREZATTI et al, 2009).

Para os autores, o funcionamento do SIG consiste em captar e identificar os eventos econômicos, interpretar, analisar, registrar e acumular os dados relativos aos eventos e processar os mesmos transformando-os em informações que possam ser utilizadas nas decisões dos gestores, dando suporte à administração, a fim de atingir os objetivos e otimizar os resultados. Portanto, são recomendadas as seguintes análises do processo decisório e do processo de controle:

• Identificar os eventos; coletar, registrar e acumular os dados relativos aos eventos e processar dados, realizar cálculos (mensuração) e gerar informações;
• Comunicar informações sobre os eventos, atividades, produtos e seus atributos, unidades de negócios etc. (informação);
• Sinalizar e orientar as ações dos gestores, motivando-os a tomar as melhores decisões.

De acordo com OLIVEIRA (2009) os gestores precisam de um sistema de informações que lhes forneça dados sobre o planejado e o real, permitindo-lhes fazer comparações em bases objetivas, em todas as etapas do processo de gestão. Para o autor, a fase do controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, para assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

FREZATTI et al (2009) colocam que um sistema de informações gerenciais deve possuir, pelo menos, três módulos ou subsistemas: contabilidade, custo e orçamento. Dessa forma, pode-se dizer há relação existente entre diferentes fases do processo decisório e as informações econômico-financeiras necessárias para o controle da gestão.

Os Sistemas de Informação Contábil

Relacionando o que já foi visto com o sistema empresa, o sistema contábil de informações também busca a eficácia por meio do adequado equilíbrio entre as relações dinâmicas que mantém com seu ambiente externo regulado por normas e procedimentos estruturados e o equilíbrio necessário com os sistemas operacionais.

Segundo PADOVEZE ([4]) o sistema de informação contábil ou sistema de informação de controladoria é o meio que o contador-geral, contador gerencial ou o Controller utilizarão para efetivar a Contabilidade e a informação contábil dentro da organização, para que a Contabilidade seja utilizada em toda a sua plenitude, mas concordando com o autor há necessidade de aplicar.

Quantos aos objetivos do sistema de informação contábil ou de Controladoria, eles podem ser resumidos de acordo com esse autor: “A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização.

Os objetivos da Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário considera como elementos importantes para seu processo decisório”. Mas, conforme NAKAGAWA ([5]), o sistema contábil, é tipicamente composto dos seguintes subsistemas:

• Compras;
• Processamento das ordens de vendas;
• Contas a receber;
• Contas a pagar;
• Controle de estoques;
• Folha de pagamento;
• Razão geral;
• Contabilidade de custos;
• Orçamento;
• Contabilidade por responsabilidades;
• Análise das vendas.

De acordo com NAKAGAWA (2013) a integração sistêmica em um sistema contábil se dá na seguinte ordem: As ordens de vendas orientam os fluxos de dados para o subsistema de processamento de ordens de vendas e, consequentemente, afetam, também, os subsistemas de contas a receber e controle de estoques. As aquisições de materiais e serviços orientam os fluxos de dados para o subsistema de compras e afetam, também, os subsistemas de controle de estoques e contas a pagar.

Os subsistemas de contas a receber, controle de estoques, contas a pagar e folha de pagamento orientam os fluxos de dados para o subsistema Razão Gerais. As três formas de interações descritas, orientam fluxos de dados para o subsistema de contabilidade de custos, quando este estiver integrado ao sistema contábil.

Finalmente, desde que os subsistemas Razão Geral e Contabilidade de Custos tenham acumulado os dados originários de todos os subsistemas que os antecederam, tornando-os importante fonte de dados para o subsistema de análises de custos que é o principal elemento de suporte para o processo de planejamento e controle da empresa.

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([1])  BORINELLI, Marcio Luiz. “Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e das práxis”. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2006

([2])  OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009.

([3])  FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

([4])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005. 299 p

([5])  NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo Elabore Seu Plano de Negócio e Faça a Diferença. Ed. Senac, 2013. P. 13

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Modelos e Processos de Gestão da Controladoria

Por Que Um Modelo de Gestão da Controladoria é uma Abstração? Como se Caracteriza um Modelo de Gestão?

Para podermos estudar os modelos de gestão e suas características, torna-se imprescindível buscar pelo entendimento do conceito de modelo de forma científica, uma vez que uma fotografia de uma empresa nos mostra pouco sobre ela. Entretanto, se desejarmos conhecer melhor as relações de autonomia entre os seus colaboradores, o organograma nos fornece tal informação, mas é claro que se trata de um modelo; ou seja, uma simplificação da realidade ([1]).

Um modelo de gestão facilita a ação organizacional, através da definição da estrutura organizacional, do tratamento às pessoas e suas relações internas e das escolhas das tecnologias utilizadas pela empresa. Mas, para OLIVEIRA ([2]), um sistema de gestão diz respeito ao processo decisório organizado nas fases de planejamento, execução e controle. O sistema de gestão é um grande processo de controle que tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial. Para ele, a atividade de gestão tem sido caracterizada pelos teóricos da administração como um processo de tomada de decisões.

As atividades desenvolvidas pela empresa assumem o caráter de eventos econômicos e ocorrem na forma de processos de transformação de recursos e são dotados de valor econômico. De acordo com o autor, o simples agrupamento de recursos não garante a eficácia e a eficiência do processo produtivo, pois a empresa precisa escolher entre as várias alternativas de ação ao seu dispor para a realização de seus objetivos e o cumprimento de sua missão. Assim, os eventos econômicos se constituem nos objetos da tomada de decisão, e os indivíduos que tomam decisão são os gestores.

O modelo de gestão é uma abstração; ou seja, corresponde a um conjunto de ideias sobre como assegurar o sucesso da área, atividade, empresa sem se esquecer das crenças e dos valores da empresa no tocante como esta deveria ser administrada, isto é, um modelo de controle. Segundo OLIVEIRA, nesse modelo estariam as crenças sobre a existência ou não de planejamento estratégico, de delegação de autoridade, da avaliação de desempeno por resultados, da busca da eficácia, etc. Ainda conforme esse autor, o modelo de gestão é caracterizado como um subsistema do sistema institucional, correspondendo a um conjunto de princípios a serem observados que assegurem:

• A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a garantia de que a empresa estará sempre buscando o melhor em todos os sentidos.
• O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que possibilite o suporte requerido às suas atividades
• A orientação geral dos esforços através de um estilo e “filosofia” de trabalho que criem atitudes construtivas
• A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos, principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e das suas atividades.
• A aferição se a empresa está cumprindo a missão ou não, se foi feito o que deveria ter sido feito em termos de produtos, recursos e esforços, e se, o que não foi, está sendo corrigido ou aperfeiçoado.
• O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos ambientes externa e interno e suas tendências/eventos ocorridos em cada período e de onde e no que as coisas não correram satisfatoriamente.

Segundo Oliveira (2009) o modelo de gestão da Controladoria implica atuações no tocante aos sistemas de informação, planejamento, controle, avaliação e motivação, conforme a seguir:

• Informação: para gerir os sistemas econômico-financeiros e de informações operacionais, é fundamental prover os usuários internos e externos da organização com informações adequadas, necessárias ao processo de tomada de decisão e avaliação de desempenho, no que concerne à gestão econômica;
• Planejamento: para subsidiar o processo de planejamento global e das áreas e participar dele, com vistas a garantir a consistência e a viabilidade econômica dos planos, utilizando-se, para tanto, de simulações e do sistema orçamentário como medida econômica dos planos;
• Controle: para verificar continuamente os resultados econômicos obtidos, comparando-se com os planos traçados, para fins de verificação de desvios, indicação da necessidade de ajustes na execução e revisão do planejamento;
• Avaliação: para avaliar as áreas de responsabilidade e o desempenho gerencial, de modo a verificar a contribuição de cada área da organização no resultado global, bem como os esforços dos gestores, relativamente aos resultados econômicos, na consecução dos planos traçados para a organização;
• Motivação: para fornecer ao sistema de recompensas instituído na empresa parâmetros para a avaliação do desempenho dos gestores, sob o enfoque econômico, de modo que a filosofia de gestão econômica produza efeitos no comportamento das pessoas diretamente envolvidas.

Para NAKAGAWA ([3]), modelo é qualquer representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais e, tem como objetivo facilitar a compreensão das relações que ocorrem com os elementos de um sistema, processo ou eventos do mundo real. Ele ratifica a opinião em que o uso de um modelo traz as seguintes vantagens:

• Aparece sob a forma de representação gráfica;
• Ajuda a identificar várias interpretações sobre as relações entre seus elementos;
• Serve como base para as regras de referências;
• Facilita a visualização do sistema.

Segundo esse autor, podem-se identificar, basicamente, dois (2) grupos de modelos:

• Modelo Físico: É utilizado para substituir o sistema real que está sendo estudado. Este modelo pode ser do tipo analógico ou icônico. O tipo icônico é uma miniatura que procura funcionar de forma idêntica ao objeto estudado. A miniatura de uma barragem para efeito de testes é um exemplo. No caso do tipo analógico, não existe tal preocupação com identidade, o interesse é de representação visual. O estudo do layout de uma fábrica é um exemplo.
• Modelo Simbólico: É o modelo que procura registrar um modelo abstrato que está em nossa mente. O modelo simbólico pode ser conceitual ou matemático. O modelo conceitual descreve um raciocínio lógico apresentando-o de forma escrita. São partes do modelo não só a descrição dos elementos, como também as relações e restrições existentes. No modelo matemático tal raciocínio é apresentado sob a forma de símbolos.

Os elementos ou variáveis que compõem um modelo podem ser de dois (2) tipos:

• Variáveis Endógenas: são as variáveis dependentes do modelo e os valores por elas assumidos resultam da interação das variáveis exógenas, controláveis e não controláveis.
• Variáveis Exógenas: podem ser classificadas em controláveis e não controláveis, as primeiras se encontram sob o controle do tomador de decisões ou podem ser manipuladas e, as não controláveis são as que estão fora do controle do tomador de decisões.

De acordo com Reginato e Nascimento (2009, pg. 50): o modelo de gestão está presente em todas as fases da gestão e, em cada uma delas, encontram-se pessoas executando tarefas, utilizando tecnologias sob determinada estrutura, o que se denomina ação organizacional. Dessa forma, os autores definem que o modelo de gestão é um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos. Os autores colocam que o modelo de gestão, por ser um conjunto de princípios e normas, determina as seguintes características, com relação às pessoas que fazem parte da organização:

• Conduta, postura e atitudes;
• Moral e expectativas;
• Comprometimento com a organização;
• Forma como a influência dos grupos informais resultantes da integração das pessoas atingirá os resultados da empresa.

Ainda de acordo com Reginato e Nascimento (2009), “o modelo de gestão determina linhas de autoridade e responsabilidade que influenciam as relações entre as pessoas dentro da empresa. É por consequência desta determinação e desta influência que o poder se desenvolve e flui entre os integrantes da organização. Portanto, o modelo de gestão não determina quem terá ou não poder, mas isto influencia, sobremaneira a estrutura organizacional como um todo”.

A forma como a informação e sua comunicação fluem na organização é determinada pelo modelo de gestão. Dessa forma, um modelo de gestão caracterizado pela não interação por meio da comunicação entre os níveis mais altos da administração e os demais níveis pode comprometer a consecução dos objetivos da empresa. Portanto, para esses dois autores, os gestores podem ter um planejamento, porém ele só será bem-sucedido se as pessoas envolvidas conhecerem o plano.

Corroborando os autores supramencionados, o modelo de gestão permite à área de controladoria promover a interação entre as pessoas da organização, bem como delinear a forma como as informações trafegam interna e externamente. Vale ressaltar que, para Reginato e Nascimento (2009), de acordo com a autoridade e a responsabilidade determinada e a forma como as informações trafegam, através de sistemas de informação e de sua comunicação, os resultados esperados pela empresa devem ser alcançados, levando em consideração os interesses individuais das pessoas que atuam na organização e de curso com estes resultados, as pessoas serão avaliadas e, de acordo com os resultados gerados por elas, poderão merecer recompensas ou punições.

Os autores colocam que os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização. Para eles, a ação organizacional depende das características do modelo e de como estas estão definidas. Assim, o sucesso ou insucesso da ação organizacional são determinados em função:

• Da conduta, postura e das atitudes das pessoas;
• Do oral e das expectativas das pessoas;
• Do comprometimento das pessoas com a organização;
• Da forma como a influência dos grupos informais resultantes da integração das pessoas atingirá os resultados da empresa;
• Da determinação de responsabilidade e autoridade e de como esta determinação desenvolve influência e distribui o poder dentro da empresa;
• Do sistema de informações e do seu fluxo interno;
• Dos critérios de avaliação de desempenho das áreas da organização e das pessoas.

Por fim, pode-se afirmar que o objetivo do modelo de gestão é fazer tudo acontecer dentro da organização de acordo com as crenças, valores dos proprietários e de seus principais executivos, e que seja favorável para a empresa.

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([1])  REGINATO, Luciane e NASCIMENTO, Auster M. “Controladoria: Um Enfoque Na Eficácia Organizacional”. Ed. ‎ Atlas; 2ª edição, 2009

([2])  OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009.

([3]) NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo Elabore Seu Plano de Negócio e Faça a Diferença. Ed. Senac, 2013.

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A Função do Controller e os Princípios Norteadores da Sua Ação Nas Organizações

Qual a Principal Tarefa de um Controller em Uma Organização? Por Que o Título de Controller Pode Ser Aplicado a Diversos Cargos Nas Áreas Administrativas das Empresas? Quais São os Conhecimentos Exigidos Para Quem Ocupa as Funções de Controller?

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o Controller desempenha sua função de controle de forma especial. Isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, ele exerce uma força – ou influência – que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e os objetivos da organização ([1]).

Para NAKAGAWA (2013), o Controller geralmente acaba se tornando o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema integrado de informações, o qual operacionaliza o conceito de que a Contabilidade – como principal instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores – é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação.

Já para FREZATTI ([2]),o Controller é o profissional que geralmente, possui informações monetárias, físicas e operacionais de todas as áreas da organização e que, por isso, geralmente tem condições de possuir uma visão ampla da empresa como um todo. Mas, para OLIVEIRA ([3]) o Controller é um profissional da área contábil ou financeira, que tem o conhecimento de todas as operações realizadas pela empresa, capaz de formar pensamentos e idealizar ideias e sugestões.

Esse profissional tem o papel de zelar pela organização, gerando informações rápidas e precisas para a tomada de decisões, e para que este papel seja desempenhado corretamente, o Controller deve estar apto a fornecer projeções e informações, entender operações, comunicar claramente, analisar a informação, fornecer informação tempestiva, acompanhar problemas, ganhar a confiança, ser justo, ser imparcial e fornecer informação de custo eficaz.

Porém, dependendo do organograma da empresa, o título de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidades e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações, como por exemplo, Finance Controller, Corporative Controller, Planting Controller, Sênior Controller, Controller para unidades de negócios, diretor ou gerente de Controladoria, mas, sempre como o gestor do Sistema de Informações Gerenciais.

Para a devida eficácia e para o desempenho do Controller, pode-se ainda observar os seguintes princípios norteados sobre ele, como iniciativa, visão econômica, comunicação racional, visão para o futuro, oportunidade, persistência, imparcialidade, persuasão, consciência das limitações, cultura geral, liderança, ética. A informação gerada e avaliada pelo Controller deve proporcionar o suporte necessário na tomada de decisões nas organizações, proporcionando também maior confiabilidade aos gestores nas informações prestadas (DIAS, 2002; BEUREN; CARDOSO; LUCIANI, 2007).

Conforme Oliveira, Perez Jr. e Santos Silva (2014), dependendo do organograma da empresa, o título de Controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, com níveis de responsabilidades e remuneração que dependem do setor e do porte das organizações, como por exemplo, Finance Controller, Corporartive Controller, Planting Controller, Sênior Controller, Controller para unidades de negócios, diretor ou gerente de Controladoria mas, sempre como o gestor do Sistema de Informações Gerenciais.

Para eles, o Controller exerce influência na organização à medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e da organização. Os autores supracitados colocam que, no planejamento estratégico, o Controller vai assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa.

No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento com base no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises. E, no controle, cabe ao responsável pela Controladoria exercer a função de perito ou juiz, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).

Em essência o moderno Controller deve ser um profissional multifuncional (experiente nas áreas contábil, financeira e administrativa) e, as exigências tornaram-se complexas e desafiadoras. De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Santos Silva (2014) os conhecimentos exigidos para o desempenho das funções de Controller são:

• Contabilidade e finanças;
• Sistemas de informações gerenciais;
• Tecnologia da informação;
• Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• Métodos quantitativos;
• Processos informatizados da produção de bens e serviços.

De acordo com Oliveira et al (2014) o papel da Controladoria é o de assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. Então, para esses autores, o papel da Controladoria no processo de gestão pode ser definido como:

• Planejamento Estratégico: Cabe ao Controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa.
• Planejamento Operacional: Cabe ao Controller desenvolver um modelo de planejamento com base no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises.
• Controle: Cabe ao responsável pela Controladoria exercer a função de perito ou juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das medições quantitativas e qualitativas.

Dessa forma, pode-se concluir que as informações de planejamento e controle auxiliam o Controller a otimizar os resultados econômicos da empresa.

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([1])   NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo Elabore Seu Plano de Negócio e Faça a Diferença. Ed. Senac, 2013. P. 13

([2])  FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

([3]) OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009. 346 p.

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Funções Básicas do Setor de Controladoria nas Empresas

Quais São as Principais Atribuições da Controladoria? A Que se Destinam os Processos de Mensuração e de Informação da Controladoria?

 Em um modelo sistêmico o papel da Controladoria é de função integradora das demais áreas, coordenando esforços para conseguir resultado global superior ao resultado individual de cada área. Permanecendo assim, sempre em busca de um processo de gestão composto por etapas de planejamento, execução e controle. Por meio do planejamento, os gestores implementam suas ações, os planos e avaliam o resultado do que foi idealizado e orçado ([1]).

Para OLIVEIRA ([2]), a Controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do processo de gestão, identificando a razão de ser de uma organização e quais fatores estão contribuindo ou não, para a eficiência e eficácia de suas operações, de forma que se assegure a continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis. De acordo com FREZATTI et al ([3]), as funções e as características da área de Controladoria variam muito de empresa para empresa e, para esses autores, as atribuições da Controladoria podem ser resumidas em:

• Mensurar: No sentido de que cabe a ela identificar, interpretar e calcular (mensurar), monetariamente, os eventos em termos de receitas, custos, resultados, margens, taxas de retorno etc. relativas aos produtos e às áreas da empresa. Essa é a face mais técnica da Controladoria. A Controladoria não se limita a realizar apenas mensurações monetárias. Também os aspectos físicos e operacionais devem ser valorados (mensurados) quantitativamente
• Informar: No sentido de proporcionar um fluxo de informações que permita preparar os relatórios e divulga-los para os grupos de usuários internos e externos das informações. Aqui se encontra uma interface da Controladoria com a Teoria da Comunicação e com a Semiótica, pois as informações devem ser comunicadas de forma clara, direta e objetiva, utilizando-se termos e expressões, tabelas, gráficos e figuras compreensíveis pelos receptores.

Vale ressaltar que esses processos de mensuração e de informação se destinam a prover suporte ao processo de decisão e, para FREZATTI et al (2009) de maneira mais específica, as seguintes funções da Controladoria podem ser mencionadas como geralmente existentes dentro das organizações:

• Coordenação do processo de controle gerencial;
• Padronização e harmonização de relatórios;
• Avaliação econômica periódica da empresa;
• Suporte ao processo de mensuração e gestão de riscos;
• Análise da viabilidade econômica de projetos de investimentos;
• Assessoria e consultoria às outras áreas, em assuntos econômico-financeiros;
• Estabelecimento de normas e procedimentos para as várias áreas da entidade;
• Atendimento, acompanhamento e implementação de recomendações da auditoria externa;
• Apoio ao processo de governança corporativa, subsidiando o trabalho do conselho de administração, conselho fiscal e comitês de apoio;
• Elaboração da contabilidade ambiental e social;
• Estruturação e acompanhamento de procedimentos.

OLIVEIRA et al (2014) colocam que no contexto da administração financeira, a Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades. Os autores enfatizam que é a Controladoria que fornece os dados e as informações, que planeja e pesquisa, a fim de demonstrar à cúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. Para o Financial Executive Institute, as principais funções da Controladoria compreendem:

• Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações;
• Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;
• Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
• Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros;
• Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
• Sugerir melhorias para a redução de custos;
• Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização;
• Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização;
• Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização, sem exceção.

OLIVEIRA et al (2014) apud Kanitz (1977) apresentam as funções da Controladoria como:

• Informação: Compreende os sistemas contábil-financeiro-gerenciais
• Motivação: Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento
• Coordenação: Visa centralizar informações com vista na aceitação de planos. O Controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções
• Avaliação: Interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades etc.
• Planejamento: Assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos
• Acompanhamento: Verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos

Portanto, deve-se concluir que o setor de Controladoria deve realizar a assessoria contínua, a fim de contribuir para o aprimoramento da organização.

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([1])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005.

([2])  OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009.

([3])  FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Estrutura Hierárquica da Controladoria nas Organizações

Quais São as Duas Grandes Áreas em Que Se Dá a Controladoria? Qual é o Desenho Organizacional da Controladoria nas Empresas? Quais São as Principais Atribuições de Um Controller?

Basicamente, a Controladoria é o setor responsável pelo sistema de informação contábil e gerencial de uma organização e, dessa forma, sua principal função é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão das empresas, sob pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na correção do planejamento. Segundo PADOVESI ([1]) a estrutura da Controladoria se dá em duas grandes áreas:

• Área Contábil e Fiscal: É responsável pelas informações societárias, fiscais e funções de guardas ativos, tais como: demonstrativos a serem publicado, controle de inventários, etc.
• Área de Planejamento e Controle: Incorpora à questão orçamentária, projeções e simulações, custos, e a contabilidade por responsabilidades.

Vale ressaltar que, dentro da Controladoria, é imprescindível a existência de um setor em que se realize o acompanhamento do negócio, o qual se responsabiliza pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. Por meio dos sistemas de informações de apoio às operações, o setor possibilita ao Controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.

De acordo com OLIVEIRA ([2]) o desenho organizacional depende do nível de autoridade e responsabilidade definidas para a área de controladoria, assim como do ambiente organizacional no qual ela se insere, podendo variar conforme variam as organizações.

Mas, de forma geral, quanto mais verticalizada for uma empresa, maior sua dificuldade de comunicação e motivação devido aos controles serem mais eficazes. Frezatti et al (2009) abordam que a posição hierárquica da Controladoria varia de acordo com a maneira como está concebida a estrutura organizacional da empresa como um todo. De acordo com os autores, essa estrutura depende do porte, tipo de atividade, origem do capital acionário e da complexidade das atividades da organização, bem como do modelo de gestão adotado pelos principais administradores.

FREZATTI ([3]) não atribui o título de Controller ao profissional responsável apenas pela Contabilidade, pois, para esse caso, existem designações mais apropriadas, como por exemplo, “Gerente de Contabilidade”. Um Controller geralmente exerce, se não todas, pelo menos muitas das atribuições dentro da organização, especialmente aquelas relacionadas à sua participação nos processos de planejamento e controle, o que implica não apenas elaborar e divulgar relatórios gerenciais, mas também, principalmente, analisar e interpretar as informações, oferecendo sugestões para aperfeiçoar o processo de gestão da empresa (FREZATTI et al, 2009).

Corroborando esses autores, é possível que após estruturadas, as ações exercidas pela Controladoria de monitoria dos controles gerenciais poderão melhorar os sistemas de controles e, consequentemente, haverá aumento da performance dos gestores e da eficácia organizacional devido às deficiências se tornarem mais transparentes, permitindo adotar medidas corretivas.

PADOVEZE (2012) define que a Controladoria é uma ciência e, na realidade, é o atual estágio evolutivo da Ciência Contábil. De acordo com ele, a Contabilidade saiu, nas últimas duas ou três décadas, da teoria do lucro (mensuração, comunicação de informação) para a teoria da decisão (modelo de decisão e produtividade). Segundo ele, a Controladoria seria a Ciência Contábil dentro do enfoque controlístico da escola italiana e, pela escola americana, a Contabilidade Gerencial é o que denominamos de Controladoria.

Desde sua origem, a Contabilidade sempre teve por objetivo prover seus usuários de informações para gerenciamento das atividades e que as alterações ocorridas ao longo dos tempos – inclusive aquelas havidas nos processos de custeio da produção – se referem ao aperfeiçoamento das técnicas de gestão, e não – como propuseram Johnson e Kaplan em 1986 e, outros, antes deles – a marcos iniciais da Contabilidade.

Com o objetivo principal de prover seus usuários com informações para o gerenciamento das atividades realizadas pelas organizações, a contabilidade gerencial necessitou responder à globalização e às mudanças políticas e tecnológicas. O profundo impacto do ambiente hipercompetitivo nas empresas vem trazendo consigo há décadas uma crescente insatisfação com os sistemas contábeis tradicionais e, cada vez mais, a necessidade de uma nova abordagem da contabilidade gerencial como resposta ao novo enforque competitivo da gestão (OLIVEIRA et al, 2009 apud CATELLI; SANTOS, 2003, p. 4).

Sendo assim, pode-se concluir que a Controladoria contém funções da Contabilidade Gerencial, o que significa mais do que a administração de um sistema financeiro, e com enfoque e responsabilidade de apoio as atividades operacionais gerando valor. Oliveira (2009) apud Mosimann et al. (1993), Farias (1998) e Santos (2004), corresponde a um conjunto de conceitos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística, tendo como fundamento a informação contábil, para fins de gestão econômica nas organizações afim de garantir a eficácia de seu desempenho.

Dessa forma Oliveira (2009) apud Mosimann e Fisch (1999) definem dois (2) enfoques para o estudo da Controladoria:

• Como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;
• Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

Assim, conclui-se que a Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, contribuindo com os gestores em seus esforços e garantir a eficácia empresarial por meio da coordenação dos esforços dos gestores da área.

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([1])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005.

([2])  OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009.

([3])  FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Controladoria: Origem e Conceitos Fundamentais

Por Que a Origem da Controladoria se Relaciona ao Fluxo de Informações e ao Suporte no Processo Decisório Organizacionais? Que Fatores Influenciaram o Surgimento da Controladoria? De Que Forma a Verticalização, a Diversificação e a Expansão Geográfica das Organizações se Relaciona à Origem da Controladoria?

A Controladoria surgiu devido à necessidade de otimizar resultados das decisões que são tomadas na empresa e, coloca como premissa para sua existência a de que a ciência contábil tem o instrumental adequado para o controle empresarial e otimização do resultado de entidades econômicas ([1]).

Levantamento realizado sobre as origens da Controladoria encontrou fontes anteriores ao século XV. Iniciou-se na Inglaterra e foi na área pública que se deu o marco do seu desenvolvimento. Em seguida, alastrou-se para os Estados Unidos, por meio das estradas de ferro, do surgimento dos conglomerados comerciais e da participação de inúmeros acionistas em operações financeiras, atingindo a iniciativa privada.

A origem da Controladoria ocorreu no âmbito empresarial, como forma de adequação das empresas às necessidades organizacionais, no que diz respeito ao fluxo de informações e suporte no processo decisório. Preparando as informações de forma específica e completa para os gestores com flexibilidades que permitam simular e compreender as mais diversas situações que subsidiam o processo de tomada de decisão.

De acordo com Schmidt e Santos (2006) constata-se a origem da Controladoria no final no século XIX e início do século XX, ligada ao processo de evolução dos meios sociais e de produção que ocorreram com o advento da Revolução Industrial. Segundo os mesmos autores, o surgimento da Controladoria foi influenciado por quatro fatores:

• Aumento em tamanho e complexidade das organizações;
• Globalização física das empresas;
• Crescimento nas relações governamentais com os negócios das companhias;
• Aumento no número de fontes de capital.

Entre os fatores responsáveis pelo surgimento da Controladoria, Beuren (2002, p. 20) destaca a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e divisões.

Todo este desenvolvimento deu-se em virtude de três fatores: verticalização, diversificação e expansão geográfica das organizações, e o consequente aumento da complexidade das suas atividades, o que exigiu outro tipo de controle por parte da Controladoria, contribuindo para a ampliação das funções do Controller.

Para Frezatti et al (2009, p. 26): “a Controladoria é o órgão da empresa cuja missão consiste em zelar pela eficácia do seu processo de gestão, tanto para finalidades internas como externas, isto é, cuidar para que seus usuários disponham de todas as informações necessárias para que possam atingir plenamente os seus objetivos”.

Dessa forma, como componente de uma estrutura organizacional, a Controladoria pode ser definida – em termos amplos – como o órgão da empresa cuja missão é zelar pela eficácia do seu processo de gestão e fornecer informações de natureza econômico-financeira para todos os stakeholders – investidores, gestores, clientes, fornecedores, comunidade, governo e funcionários – procurando monitorar o equilíbrio das relações entre eles.

Missão da Controladoria

Conforme Oliveira (2009, p. 16) a Controladoria contribui para uma organização da qual faça parte ao desempenhar atividades como: colaborar na formação das estratégias, organizar, analisar e apresentar dados coletados e consistentes com a missão e visão da empresa. Para ele, a missão deve ser motivadora e é melhor quando guiada por uma visão de como o negócio deve se orientar nos próximos dez anos ou mais. Finalmente, deve possibilitar a visão do negócio como um processo de satisfação do consumidor, e não como um processo de fabricação de um determinado produto.

Deve-se considerar que a declaração da missão determina a definição de diretrizes básicas para a gestão das atividades empresariais e, ainda, argumenta que a missão de uma empresa se relaciona com a satisfação de uma necessidade do seu ambiente externo. Para PADOVEZE ([2]) Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa.

PADOVEZE referencia outro autor (Catelli), o qual define que a missão da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Já o próprio Catelli (2001) afirma que a missão da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus recursos.    

Dessa forma, corroborando com os autores citados acima, a missão da Controladoria é oferecer suporte a gestão organizacional, de modo que esta atinja seus objetivos, cumprido assim sua missão. Pode-se, ainda, dizer que as mesmas considerações devem ser feitas quando se aplica a ideia de missão ao contexto das áreas organizacionais. Portanto, a missão da Controladoria, como asseguradora da eficácia empresarial torna-se uma atividade voltada para os resultados da entidade por ser de atuação operacional.

De acordo com PADOVEZE (2012) a empresa tem uma missão, que é satisfazer as necessidades da sociedade; e ela as explicita por meio dos produtos ou serviços oferecidos aos clientes. A sua missão provém de crenças e valores e, para a produção e entrega de bens e serviços, a empresa é segmentada em áreas de responsabilidade e necessita de informações, que é o subsistema de informação (sistemas de informação de apoio às operações e sistemas de informação de apoio à gestão).

Conclui-se que a Controladoria é responsável por assegurar a eficácia da empresa, mediante do controle das operações e seus resultados planejados de forma a atingir os objetivos e resultados delineados e, ainda, satisfazer os acionistas do empreendimento.

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([1])  OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo: Saraiva, 2009. 346 p.

([2])  PADOVEZE, Clóvis Luís. Introdução à administração financeira: texto e exercícios. São Paulo: Thomson, Cengage Learning, 2005. 299 p.