Administração de Crescimento e as Estratégias de Negócios (Segundo Drucker e Porter)

Qual é o Objetivo de Desenvolver Uma Estratégia de Crescimento Corporativo? Uma Estratégia Pode Proporcionar Uma Direção Para o Crescimento da Organização?

Conforme Peter Drucker ([1]), o crescimento de uma empresa continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário. Para ele, numa economia crescente existiria espaço de sobra para tal, pois mesmo os setores que já passaram de seu pico e declinam lentamente, acabam sendo sustentados pela prosperidade da própria economia.

Entretanto, quando a economia não cresce existe uma chance maior de mudanças radicais ocorrerem e, em tais situações, uma organização – ou um setor – que não cresce entra em decadência. Assim, segundo o prestigiado consultor, torna-se ainda mais necessário haver uma estratégia que permita o desenvolvimento de um plano voltado para o crescimento e para a gestão do crescimento.

Em seus primeiros escritos sobre crescimento, as discussões de Drucker eram mais voltadas para o porte da organização e a transição de uma pequena empresa para uma empresa maior. A discussão incluía suas visões sobre a necessidade de mudar a atitude da alta gerência e, não raro, a substituição do proprietário por uma equipe de gerência profissional. Mas, para ele, não bastava apenas a gerência declarar querer crescer, pois é necessário uma política racional que possa ter tanto objetivos mínimos quanto ideais.  

No contexto de um negócio o crescimento é um termo econômico e não físico e, para ele, querer ser uma organização de bilhões de dólares, não é um objetivo de crescimento racional. Dessa forma, os objetivos de crescimento precisam ser objetivos econômicos e não de volume. No entanto, no seu livro “Administrando em Tempos de Grandes Mudanças”, Drucker afirmou: “qualquer crescimento que, dentro de um curto período de tempo, resulte no aumento geral da produtividade total dos recursos da empresa, é um crescimento saudável”

“Normalmente, um Negócio Cresce Por Ter Uma Gerência Capaz e Competente”

Embora essa citação de Drucker tenha sido feita há mais de 50 anos, ela ainda continua sendo aplicada no ambiente atual e se concentra mais no sucesso – ou no desempenho – do negócio, do que no porte da organização.

Em artigo escrito na Forbes, Matthews Kirdahy diz que os CEO’s sempre correram o perigo de perderem seus empregos e, atualmente, eles passam menos tempo no escritório por causa do ambiente de negócios altamente competitivo. E, apesar dos altos salários, é o tipo de trabalho que não atrai muitos profissionais, pois eles permanecem no cargo em seis anos em média. Essa curta duração pode ser atribuída às conflitantes demandas por resultados imediatos impostas aos CEO’s, sob a forma de ganhos trimestrais por ações.

A Necessidade de Liderança Segundo Porter

Michael Porter é conhecido como uma das maiores autoridades em estratégia e, em termos do desenvolvimento de uma estratégia de negócio, ela fala da necessidade de liderança e não de gerência. “Em muitas empresas, a liderança degenerou-se, passando apenas a orquestrar melhorias operacionais e a fazer acordos” ([2]). Ele enfatizou a necessidade de a liderança definir e comunicar a estratégia de negócios, identificar a que mudanças setoriais e dos clientes a empresa deve responder, a que clientes-alvo a empresa deve servir e definir o que a organização não fará.

Ele assumiu uma visão diferente sobre a importância do crescimento ao escrever que, “entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha sido o efeito mais perverso sobre a estratégia”. O que ele quis dizer com isso e que tipo de crescimento é desejável? Suas visões mais recentes sobre estratégia descrevem a importância do posicionamento estratégico, dos trade-offs e da criação de um ajuste entre as atividades.

Além disso, Porter estabeleceu uma diferença entre eficácia operacional e posicionamento estratégico afirmando que “a eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os rivais realizam”. Ele comentou que a eficácia operacional não pode ser usada como base da competição por um longo período, pois os concorrentes não podem imitar rapidamente as técnicas gerenciais, novas tecnologias ou melhorias nos insumos para a cadeia de valor da empresa.

Para Porter, a estratégia competitiva envolve ser diferente e escolher um conjunto de atividades visando à oferta de um mix de valor singular e, segundo ele, a essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades que sejam diferentes das dos rivais, exigindo trade-offs; ou seja, não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo. A alta liderança da empresa precisa deixar claro que está optando por competir de uma forma, e não de outra. “Os trade-offs criam a necessidade de escolha e limitam o que a empresa oferece” (p. 77).

Voltando à questão do crescimento, Porter descreveu a “armadilha do crescimento” que consiste na preocupação da gerência com o surgimento de trade-offs que limitem o crescimento (servir a um grupo de clientes e excluir outros grupos) e coloca um limite real ou imaginário no crescimento da receita. Como tal, a gerência é tentada a abandonar a posição estratégica do negócio. Ele acrescentou que a tentativa de competir em diversas maneiras ao mesmo tempo cria confusão e mina o foco organizacional, resultando em queda nos lucros.

Nesse caso, o aumento da receita (crescimento) é visto como receita, o que geralmente leva a mais aquisições. Por outro lado, o crescimento positivo pode ser obtido concentrando-se no aprofundamento da posição estratégica, e não em sua ampliação ou em concessões. Portanto, em lugar de apresentar a teoria, Porter ofereceu alguma soluções para alcançar o crescimento, como por exemplo através da globalização, que são consistentes com a estratégia e abrem grandes mercados (com a China ou a Índia) para uma estratégia mais focada. O autor comparou isso a empresas que buscam o crescimento ampliando sua atuação no país. Porém, sugeriu que a busca de crescimento doméstico dentro de seu setor, pode superar alguns dos riscos à estratégia, criando unidades isoladas, cada qual com um nome de marca próprio e atividades específicas.

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([1]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. New York, Harper & Row, 1973

([2]) PORTER, Michael. “What is Strategy”. Harvard Business Review, nov. 1996

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Considerações Iniciais Sobre a Quetão Demográfica no Brasil

 

Quais Foram os Principais Fatores Que Conduziram Alguns Autores a Recomendar Políticas Restritivas Pelo Brasil? Qual Era a Posição de Mário Henrique Simonsen Sobre a Expansão Demográfica Brasileira? O Que Preconizava Roberto Campos?

 

Nas décadas de 50, 60 e 70, a explosão demográfica, a dilatação da faixa pré-produtiva e os altos custos sociais – associados à manutenção de quadros demográficos sob acelerada expansão – foram os principais fatores que, somados à baixa capacidade interna de acumulação, conduziram a maioria dos autores nacionais a recomendar a adoção de politicas restrititivas pelo Brasil. Conforme R. Vaz da Costa ([1]) “parece irônico observar que nos preocupemos em obter um crescimento de 5 a 7% ao ano, enquanto o fato de sermos mais de 200 milhões de habitantes ou que se duplicará nossa população nos próximos 23 anos seja aceito fatalisticamente”.

Ele prossegue afirmando ser necessário esclarecer as pessoas bem intencionadas de que, uma política demográfica tendente a reduzir o o ritmo de crescimento populacional, não significa que a população deixará de crescer, pois a taxa de expansão demográfica de 3% ao ano que se verificou no Brasil é um acontecimento sem prescendente na história da humanidade. Ela não foi planejada, desejada ou prevista e, para ele, essa taxa simplesmente ocorreu pela queda da mortalidade e a persistência das elevadas taxas de natalidade. “Sem a adoção de uma política demográfica compatível com os nossos recursos, não poderemos atingir nossas ambições de sermos uma grande potência”, disse Rubens Vaz da Costa. Para Mario Henrique Simonsen ([2]), o crescimento acelerado da população brasileira exerce 4 (quatro) efeitos desfavoráveis sobre o desenvolvimento econômico:

• Efeito Aritmético
• Efeito na Infra-Estrutura Social
• Efeito Pirâmide Etária
• Efeito Emprego

Lembrando que o desenvolvimento econômico resulta de um crescimento do Produto Nacional (PN) superior ao crescimento da população, M. H. Siminsen demonstrou o primeiro dos efeitos destacados acima (o aritmético). Supondo que o esforço de produção de uma economia resulte em um acréscimo do PN da ordem de 6%, o autor calcula o número de anos que levaria para duplicar sua renda per capita com um acréscimo demográfico de 1% ao ano, em 14,3 anos a renda per capita dobraria. Mas, se a expansão populacional for de 3,5% ao ano, a renda per capita só dobraria após 29 anos.

Quanto ao 2º efeito, ele mostra que o crescimento populacional acelerado absorve maciças doses de poupança para investimentos no setor de infra-estrutura social, como habitação, abastecimento de água e esgoto, prejudicando-se os investimentos em outros setores (infra-estrutura econômica, por exemplo) que possibilitam mais rápida e efetiva ocorrência do desenvolvimento. Quanto ao efeito emprego, o autor adverte que o crescimento populacional do Brasil exige que se criem mais de 1 milhão de empregos por ano.

 

Todavia, nem sempre as metas do desenvolvimento econômico podem ser combinadas com a responsabilidade de criação de empregos, que exigem intensiva utilização de mão de obra. O conflito entre esses 2 objetivos acaba por exercer efeito depressivo sobre o desenvolvimento acelerado, pois “como é impossível esquecer, a médio prazo, os problemas de emprego acabam-se sacrificando, pelo menos em parte, as possibilidades de expansão do produto real”.

Roberto Campos ([3]) também preconiza a adoção de uma política racional de planejamento demográfico e, em um dos seus ensaios sobre o problema, assinalou que depois de 1950/60 a economia brasileira não se capacitou em criar empregos suficientes para a taxa de crescimento da população – mais de 3% ao ano. Na indústria, o crescimento médio de empregos foi de apenas 1,7%, já que o equipamento moderno é economizador de mão de obra e, mesmo na agricultura, a absorção foi de apenas 2,4%.

Embora admitindo ser impossível estabelecer qual deve ser a taxa de crescimento demográfico ótima para o Brasil, LANGONI ([4]) também preconiza a adoção de uma estratégia de redução das taxas de crescimento populacional. Para ele, o aumento do da renda per capita, a melhoria educacional e o processo de urbanização ajudam a tornar mais racional a decisão quanto à quantidade de filhos que cada casal deseja ter. Todavia, Carlos G. Langoni acredita ser necessária a intervenção do setor público, a fim de que haja redução no grau de desigualdade na distribuição das informações quanto ao controle da natalidade entre as classes de renda.

“O processo de desenvolvimento econômico fará a outra parte, reduzindo inclusive substancialmente o custo deste controle, como fruto das pesquisas intensas que se estão fazendo nesta área em países desenvolvidos”, disse ele. Portanto, a estratégia é a de eliminar as imperfeições existentes no que diz respeito às informações acerca do controle da natalidade e deixar que as famílias decidam livremente qual o número ótimo de filhos, dado o seu nível de renda. Finalmente, ele concluiu que “a preferência por uma menor taxa de expansão demográfica amplia sensivelmente a possibilidade de conciliar o objetivo de desenvolvimento econômico com a melhoria substancial na distribuição da renda”.

 

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([1])  COSTA, Rubens Vaz. “Política Demográfica: Vaiável da Política de Desenvolvimento”. Fortaleza, Banco do Nordeste do Brasil, 1967

([2]) SIMONSEN, Mario Henrique. “Brasil 2001”, Rio de Janeiro, APEC, 1969

([3]) CAMPOS, Roberto de Oliveira. “Do Outro Lado da Cerca”. Rio de Janeiro, APEC, 1968.

([4]) LANGONI, Carlo Geraldo. “A Economia da Transformação”, Rio de Janeiro, José Olympio, 1975.

Realinhando o Portfólio: a Transformação da DANONE em Uma Corporação de Alimentos Saudáveis

 

Como a Danone Obteve Vantagem Competitiva Realinhando Seu Portfólio de Produtos? Qual Foi a Combinação Estratégica Utilizada pela DANONE Que a Levou à Liderança de Alguns Seguimentos?

 

 

Nesse texto tentaremos demonstrar como é possível uma indústria obter vantagens competitivas realinhando seu portfólio de recursos e produtos e, para isso, baseamo-nos em alguns conceituados estrategistas empresariais. Muitos deles acreditam que, para construir valores com o realinhamento de seu portfólio de produtos, as corporações deveriam recorrer a três (3) estratégias:

• Tomar Emprestado: Uma empresa pode construir valores através da inovação tecnológica ou do desenvolvimento interno, decorrente de uma combinação dos recursos existentes.
• Comprar e/ou Adquirir: Muitas empresas usaram as aquisições para terem acesso a tecnologias de luxo e nomes de marca.
• Construir Valores: Através da inovação ou do desenvolvimento interno, uma empresa pode criar um novo valor, o qual será decorrente da combinação dos recursos existentes.

Diante disso, analisaremos a seguir o “case” da multinacional de origem francesa – DANONE –, a qual reestruturou substancialmente seu portfólio de recursos nos anos 2000, uma vez que ela redefiniu sua missão para “levar saúde por meio de alimentos ao maior número possível de pessoas”.

A empresa alterou sua ênfase em produtos básicos – cereais e biscoitos – para se concentrar em 4 linhas principais no setor de alimentos saudáveis como produtos lácteos frescos, nutrição infantil, nutrição clínica e água mineral.

 

Atualmente, a Danone obtém mais da metade de sua receita dos produtos lácteos frescos e, consequentemente, ela se tornou líder mundial com vários produtos inovadores baseados em iogurtes. Baseado nessa plataforma, a empresa também alcançou a liderança global em nutrição clínica e infantil e a vice-liderança em águas minerais em todo o mundo.

Para aumentar seu portfólio com a missão orientada à saúde, essa organização aumentou seu controle sobre os recursos dentro dos domínios de saúde e nutrição, enquanto eliminava recursos na categoria “guloseimas” como biscoitos e bebidas alcoólicas. Dessa forma, veremos a seguir a combinação estratégica utilizada pela DANONE, a qual levou-a à condição de liderança que o texto se referiu acima:

• Construir (Expandir Atividades Internas de P&D): A Danone desenvolveu seus recursos de nutrição e saúde através de investimentos em P&D, dos quais 50% são gastos com probióticos em sua linha de iogurtes. Já nos lácteos frescos, ela reforçou sua capacidade em várias etapas: (a) aumentou o orçamento de P&D, fortalecendo sua comunidade com 900 profissionais da área; (b) manteve o maior banco de bactérias do ácido láctico no mundo; e (c) colaborou com pesquisadores acadêmicos.
• Tomar Emprestado (Aumentar o Controle Sobre os Parceiros de Sua Aliança): A Danone aumentou seu controle sobre seus parceiros no seguimento de alimentos saudáveis e, atualmente, a empresa conta com 20% da participação minoritária na sua aliança com japonesa Yakult e investimentos na indiana de biotecnologia Avesthagen. Além disso, ela também assumiu o controle de sua parceira Stonyfield Farm – a principal produtora de produtos orgânicos lácteos frescos e a 4ª maior fabricante de iogurte nos EUA.
• Comprar (Adquirir e Integrar): A Danone complementou sua estratégia de crescimento com as aquisições pretendidas, as quais foram integradas ao seu portfólio. Dessa forma, ela se tornou a principal fornecedora de água mineral na Ásia nos anos 2000. Em 2007 adquiriu a Royal Numico –fabricante holandesa de alimentos infantis, barras nutricionais e milk-shakes. Essa aquisição ajudou a Danone a combinar seu conhecimento de culturas de probióticos com a expertise da Numico em nutrientes para essas culturas.

 

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O Japão no Pós-Guerra

Que Reformas Levaram o Japão a se Tornar Uma Grande Economia? Como Ocorreu o Desenvolvimento Industrial Japonês?

 

 

A derrota japonesa na Segunda Guerra Mundial, além de deixar um enorme saldo de ruínas acarretou a ocupação do país pelos americanos e, sob a direção do general Mac Arthur, empreenderam-se reformas como a dissolução dos grandes trustes e a reforma agrária, que pôs fim às grandes propriedades.

Outras reformas foram a conversão de 70% do campesinato em pequenos proprietários, a extinção das indústrias bélicas, o desarmamento e a desmilitarização do país e a promulgação da Constituição em 1947 – estabelecendo um regime parlamentarista.

A partir de 1950 o crescimento econômico do Japão foi acelerado e, dentre outras razões, pode-se apontar o grande crescimento demográfico, pois em 1945 e 1965 a população cresceu de 73 para 101 milhões. Isso possibilitou a utilização de numerosa mão de obra a baixo salário, além da ampliação do mercado de consumo interno.

Esse crescimento demográfico vem sendo atenuado devido à métodos de controle da natalidade e à legalização do aborto, adotados por imposição americana.

Outra razão do “boom” nipônico foi a importância da tecnologia estrangeira, particularmente para as indústrias químicas, elétricas e fabricação de máquinas. E graças a isso o país compensou o atraso verificado com a guerra, quando as técnicas se voltaram para as indústrias bélicas.

Além do mais, na reconstrução industrial aplicou-se a tecnologia mais avançada o que possibilitou elevado ritmo de produção.

Fator igualmente importante foi o maciço investimento de capitais na produção como créditos estaduais, incentivos fiscais ou capitais americanos (ajuda na guerra contra a Coréia e Vietnã).

O fato de o Japão ter-se convertido na principal base de operações das forças americanas na Coréia, levou muitas empresas a estabelecer subsidiárias no país (ou associar-se às indústrias japonesas) a fim de atender às demandas de material para a guerra.

A manutenção de uma balança comercial favorável também explica o desenvolvimento japonês que, embora carente de matérias primas como carvão, petróleo, ferro e algodão, acabou reduzindo seus gastos com a importação de alimentos devido à reforma agrária.

Em contrapartida, a exportação de produtos industrializados vem aumentando continuamente, pois conta com uma das maiores frotas mercante do mundo.

Ainda que transformado em importante peça do esquema militar americano na Ásia, os japoneses resistiram a política de treinamento em grande escala. Essa recusa favoreceu o desenvolvimento econômico – que não se viu limitado pelo desvio de verbas para gastos militares – de ampliar os orçamentos para a educação, o que permitiu a melhoria profissional da sua mão de obra.

Buscando reforçar sua posição, o capitalismo japonês investiu grandes somas de capitais no exterior – inclusive nos Estados Unidos –, embora na década de 80 tenha se evidenciado certo conflito comercial com os americanos.

A política protecionista e a existência de uma balança comercial desfavorável aos americanos provocaram protestos do presidente Ronald Reagan, o qual proibiu a importação de vários produtos japoneses.

As pressões americanas em favor da abertura do mercado japonês, a criação de cooperações econômicas (APEC, NAFTA e outras) e a crescente demanda americana para que o Japão se orientasse para a Ásia levaram o país a se tornar a segunda maior economia do mundo (dados de 2006).

 

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